En un equipo se conversa de gran cantidad de temas. Unas veces en reuniones de todo el equipo, otras en foros más reducidos o entre dos personas del propio equipo. Las conversaciones de tipo individual fueron objeto de atención en otro libro. Aquí nos vamos a centrar en las conversaciones que se producen cuando el equipo se reúne.

En las reuniones de equipo se abordan una serie de temas planteados de forma más o menos estructurada. En ocasiones hay un orden del día claro que se sigue con rigor. En otras, los temas van surgiendo de forma espontánea. Entre los dos extremos se sitúa cualquier equipo. En cualquier caso, la estructura habitual de abordar los temas suele ser la misma: una persona lo presenta, se abre un debate y se toma una decisión o, simplemente, el equipo queda informado tras escuchar la intervención inicial.

Tener claridad sobre el fin para el que se presenta el tema es determinante para seleccionar la mejor forma de estructurar la conversación. De ahí la importancia que tiene anticipar a las personas participantes, no solo los temas a tratar, sino la finalidad con la que se presentan al equipo.

Una reunión podemos verla como una serie de conversaciones diferentes que se realizan y encadenan en un mismo espacio físico (presencial o virtual) y temporal. Así, podemos identificar, entre otras muchas, una conversación sobre el cumplimiento de los acuerdos adoptados, una conversación para informar sobre la evolución de los indicadores o una conversación para decidir el lanzamiento de un nuevo producto.

Si las agrupamos según el objetivo o la finalidad con la que se lleva un tema a la reunión, podemos identificar cuatro tipos básicos de conversaciones:

• Seguimiento. Centrada en el seguimiento de los acuerdos adoptados o en los plazos establecidos para el desarrollo de un proyecto.
• Información. Orientada a transmitir hechos, acontecimiento o acuerdos adoptados en otros foros.
• Decisión. Dirigida a tomar un acuerdo en torno a un tema.
• Debate. En la que no se pretende cerrar un tema, sino compartir opiniones, reflexiones o puntos de vista.

En cualquier conversación podemos encontrar pequeños elementos de otras. Así, por ejemplo, al realizar un seguimiento puede tomarse una decisión rápida para reajustar el acuerdo. O, mientras se está tomando una decisión, alguien informa de un hecho nuevo o que no se había tenido en cuenta. Esto no hace que la conversación sea de un tipo diferente al que la caracterizaba inicialmente. Algo que sí puede ocurrir en la medida en que, por ejemplo, durante el seguimiento de un acuerdo se abre un debate largo o se inicia un proceso de toma de decisión que requiere identificar alternativas, analizar riesgos, etc.

Una función clave de quien lidera una reunión de equipo es mantenerlo centrado en su ámbito de responsabilidad, enfocado en los temas previstos y en el objetivo con el que cada uno se ha planteado.

Sin embargo, la vida es compleja y, en ocasiones, lo que se planteaba como información abre un debate que lleva a una decisión. Al hacer un seguimiento surge la necesidad de tomar una decisión. O lo que se llevaba para decidir se transforma en un debate al surgir una información nueva.

Determinar el sentido con el que un tema se lleva a un equipo no puede llevar a una rigidez ineficiente, sino a prepararse adecuadamente para el sentido previsto. Pero también hay que ser consciente de que, si ese sentido cambia, ha de modificarse la forma de plantear la conversación y, muy probablemente, el tiempo dedicado a ella, con el consiguiente impacto en el resto de la agenda prevista.

Veamos con más detalle cada una de estas conversaciones básicas para entender sus claves y sacar su máximo potencial para el equipo y su tarea.

Conversaciones de seguimiento

Una buena práctica para un equipo es comenzar su reunión revisando los acuerdos adoptados en las reuniones anteriores y haciendo un seguimiento de su situación. No es raro encontrar equipos que acuerdan algo y, a partir de ese momento, le dejan de prestar atención para descubrir, semanas o meses después, que lo acordado no se ha llevado a la práctica o no se ha hecho según los parámetros planteados inicialmente.

También es necesario conversar sobre el seguimiento en el caso de los proyectos. Un seguimiento de sus hitos, del cumplimiento de plazos y presupuesto, de las incidencias surgidas, etc. El seguimiento será más exhaustivo y detallado en el equipo del proyecto, pero con frecuencia hay otros equipos en la organización que necesitan realizar algún tipo de seguimiento del proyecto.

Para el buen desarrollo de una conversación de seguimiento son necesarios algunos requerimientos previos:

• Clara identificación del acuerdo o los hitos que se han de revisar, preferiblemente con algún indicador que ilustre sobre el grado de avance o cumplimiento.
• Concreción de la fecha o fechas en que se prevé alcanzar cada hito u objetivo, así como aquellas en las que se va a realizar el seguimiento.
• Mantener actualizada y accesible, al menos para todas las personas del equipo y preferiblemente para todas las partes interesadas, la información sobre el desarrollo de lo acordado o planificado.

Una forma de asegurar estos aspectos en la dinámica de reuniones de un equipo consiste en establecer un punto inicial en el orden del día bajo el enunciado Seguimiento de acuerdos adoptados y disponer de un documento en el que se vayan reflejando esos acuerdos que sirva de acta de los mismos y de soporte para su seguimiento. Es útil que sea un documento que nos permita guardar la relación de lo ya realizado —preferiblemente de manera oculta—, de tal manera que sea posible hacerlo visible tras un determinado tiempo para tener clara conciencia de los avances realizados.

Las conversaciones de seguimiento también deben contribuir a aumentar la conciencia del equipo sobre sus micrologros. Los equipos, y las organizaciones, son de memoria frágil para los aspectos más positivos. A poco de lograrse algo ya parece que siempre se tuvo o cuando se logra pesa más la idea de ya era hora.

Una vez alcanzado el hito o el objetivo, de inmediato aparece el siguiente, y apenas queda poso del valor que ha tenido ese logro, del esfuerzo que ha implicado, de la energía que hemos puesto en él. El seguimiento da pie al reconocimiento, a la celebración por lo hecho, contribuyendo así a una cultura más apreciativa. Ayuda al equipo a conectarse con su propia capacidad, con sus recursos, con la energía necesaria para afrontar nuevos retos, nuevos desafíos.

En las conversaciones de seguimiento es importante tener en cuenta algunos principios que ayudarán a su buen desarrollo y a que aporten todo su potencial:

• Nos centramos en la excepción, no en lo normal. Solo prestamos atención a las desviaciones de los acuerdos, ya sea para bien o para mal. Aquello que ha ido según lo previsto no requiere ninguna explicación, salvo que para lograrlo haya debido superarse una incidencia grave. En ocasiones el seguimiento se convierte en un repaso detallado de todo lo hecho, alargando innecesariamente el tiempo dedicado a ello sin aportar información significativa. Es necesario romper la idea de que «cuanto más larga es mi presentación, más importante resulta», «más muestro todo lo que he trabajado», etc. El sentido de una conversación de seguimiento no es ese.
• Evitamos explicaciones y justificaciones ante los incumplimientos. Si no se ha llevado adelante el acuerdo previsto aplicamos el principio de presunción de responsabilidad. Si no se ha hecho asumimos que es porque no se ha podido.

Otra cosa es cómo gestionar los incumplimientos, algo que comentaremos en el apartado dedicado a la conversación de feedback o retroalimentación y que, cuando afecta a una persona concreta, desarrollé en mi libro ¿Cómo se lo digo? El arte de las conversaciones difíciles.

• El foco de la reunión de seguimiento se dirige hacia: – Las circunstancias sobrevenidas que han afectado al cumplimiento de lo acordado y que pueden hacer necesario modificarlo o incluso suprimirlo. – Las medidas a tomar para llevar adelante lo acordado. Si son ajustes que pueden decidirse con rapidez lo realizaremos en este mismo punto de la reunión, si hace falta debatir o analizar en más profundidad generaremos un nuevo punto a incluir en la reunión (con el necesario reajuste en la agenda) o en otra a celebrar más adelante. – Los ajustes en el cronograma para la ejecución del acuerdo, en caso de que se prevea un retraso.

De esta forma, la conversación transmite la importancia de hacer lo que decimos —coherencia—, de confianza —«si no lo has hecho confío en que ha sido por motivos sólidos»— y de orientación a la solución. Se convierte en sí misma en una palanca transformadora de la cultura del equipo.

Existe el riesgo de que, al hacer el seguimiento, se abran conversaciones de debate o toma de decisión. Si bien pueden compartirse opiniones de manera breve y tomar decisiones rápidas para reconducir la situación, en caso de que sea necesaria una mayor profundización, es más útil incorporar un nuevo punto en el orden del día (y ajustar el resto de la agenda) o acordar una conversación específica en otro momento, ya sea para debatir el tema o para tomar una determinada decisión.

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