Libros de Cabecera

Cuando la frase «el cliente es el rey» es cierta

Francisco López y Juan Carlos Peralta
Hoteles RIU: el cliente a los mandos

Nota del editor: Nos complace ofrecer un extracto del libro Hoteles RIU: el cliente a los mandos escrito por Francisco López y Juan Carlos Peralta y publicado por Libros de Cabecera.

Las empresas existen porque sirven a un mercado, a unos clientes. Su éxito depende de que satisfagan las expectativas de esos clientes con sus productos o servicios. Si los complacen, sus ventas crecen, porque los clientes repiten sus compras y además recomiendan la empresa a otros clientes. Si no los satisfacen, dejan de comprar y lógicamente no recomiendan a otros que lo hagan.

Se puede decir que el ratio de crecimiento de una empresa es directamente proporcional al grado de satisfacción que experimentan los clientes con sus productos o servicios.

Pero ¿cómo se define y se mide la satisfacción? La satisfacción es un sentimiento del individuo. Éste lo siente o no lo siente. O lo siente con menor o mayor fuerza.

Su medición sólo se puede hacer de forma directa y a través de la consulta personal al sujeto.

La medición y gestión de la satisfacción del cliente

A menudo se oye decir a los directivos de una empresa que el cliente es el rey. La misma frase la leemos en muchos manuales de gestión. Pero ¿cuándo podemos percibir que en una empresa la frase es real, que es cierta, que es creíble? Sólo cuando las opiniones del cliente realmente cuentan en dicha empresa. Cuando al cliente realmente se le pregunta y se le escucha.

No pocas empresas se limitan a hacer que parezca que les importa la opinión del cliente, pero ni ponen los medios para recoger esa opinión de un modo fiable, ni dedican recursos directivos a analizarla, valorarla y tratarla. Ni, en definitiva, le hacen caso alguno a la opinión del cliente en caso de que excepcionalmente lleguen a recogerla y analizarla.

Son muy pocas las empresas que se rigen por la opinión del cliente, que ponen al cliente, de verdad, en el centro de su gestión. Y muchísimas menos las que empapan de esa cultura a todos los niveles de su organización, desde el más alto al más bajo.

La satisfacción del cliente es el componente más sólido del valor de la empresa

Una empresa tiene valor en la medida que genera valor para sus accionistas, pero el valor para el accionista a su vez está basado en el valor para los empleados y en el valor para los clientes que genera la empresa en su conjunto.

Si no se genera valor sostenible para estos dos últimos colectivos –empleados y, sobre todo, clientes– el valor para el accionista será efímero. Sugerimos la lectura del libro Empresas que van solas, de Francisco López, publicado por Libros de Cabecera, para quien quiera profundizar en estos argumentos.

Si hubiéramos de quedarnos con un valor principal, ese es el generado por la aportación de valor que perciben los clientes de la empresa. Sin lugar a dudas.

Y esa percepción de valor se traduce en satisfacción, en fidelidad a la marca, en una respuesta positiva a la encuesta de satisfacción con una calificación sobresaliente para la empresa, en la inclinación del cliente a la recomendación de la empresa a terceros.

¿Y quién sabe qué satisface al cliente? ¡El propio cliente, no los directivos!

Aunque parezca absurdo, hay directivos que piensan que son ellos quienes saben mejor que el cliente qué es lo que le satisface. La mayoría de ellos suele errar. Sólo una minoría tiene el don de anticipar lo que quieren los clientes, incluso antes de que éstos lo lleguen a imaginar. A todos nos viene a la mente el caso de Steve Jobs, el legendario fundador de Apple.

En un 90% de los casos la mejor y a veces única opción es preguntar al propio cliente para saber si está satisfecho. Y hay que hacerlo bien. No basta con una pequeña muestra, hay que tomar una muestra estadísticamente representativa, y si es posible hay que preguntarle a todos los clientes.

¡Cuántas sorpresas se llevan muchos directivos al preguntar al cliente! Siempre descubren algo interesante, aunque a veces cuando es demasiado tarde para retenerlo. Pero saber es siempre mejor que no saber. Si no puede retenerse al cliente actual, al menos hay que tratar de hacerlo con el cliente futuro.

Es fácil entender por qué los directivos no suelen acertar con las opiniones de sus clientes. En la mayoría de casos el perfil del cliente no coincide en absoluto con el del directivo, y por tanto sus prioridades y expectativas difieren totalmente. Luego sólo preguntándole al cliente podremos gestionar acertadamente nuestra empresa. Nos guste o no, coincidan sus respuestas con lo que nosotros pensábamos o no.

¿Quiere ello decir que toda la gestión, toda la innovación, debe proceder de la opinión de los clientes? Seguramente no. Siempre hay un espacio en la gestión para aquellos directivos que se arriesgan a ofrecer al cliente algo que ni el propio cliente se imagina, algo que les sorprenda. Si la sorpresa es positiva, bingo. Si es negativa, fracaso. Es un ejercicio algo arriesgado, pero muy rentable si se acierta. El ejemplo paradigmático de esa habilidad es, como hemos dicho antes, la Apple del malogrado Steve Jobs, un visionario que sabía dar al cliente productos que le sorprendían a la vez que le fascinaban. De ahí el éxito del iPod, del iPhone, del iPad, etc.

Sin embargo, el 90% de la gestión empresarial es gestión de mantenimiento, de evolución más que de revolución tipo Jobs. Y la evolución se hace más sobre seguro cuando se pregunta al cliente.

Hacer lo que quiere el cliente da una cierta garantía de evolución sin revolución, de desarrollo con éxito.

Medir la satisfacción del cliente no es nada fácil

Una vez convencidos de que hay que escuchar al cliente, la pregunta es ¿cómo?

Hay que buscar el modo de preguntar sin molestar, de facilitar al cliente el proceso de comunicación. No hay una solución única. Cada empresa debe buscar su mejor modelo de medición de la satisfacción de sus clientes. Veamos algunas sugerencias:

  • Una empresa de servicios profesionales a empresas que sirve a un número reducido de clientes puede combinar un sistema de encuestas escritas remitidas por correo electrónico, que sean fáciles y rápidas de completar, con entrevistas personales más completas con sus clientes principales. El resultado debe ser, como en la mayoría de casos, doble: un índice cuantitativo más una relación cualitativa de sugerencias de mejora.
  • En un supermercado quizás la mejor solución sea com­binar un sistema práctico de valoración general en la
    salida de cada establecimiento –como un botón de calificación junto a la caja–, con una encuesta más extensa por internet a los clientes registrados –probablemente a cambio de algún premio–.
  • En una línea aérea podría consistir en un sencillo cuestionario a rellenar por los clientes durante el vuelo. Corto y fácil de completar.
  • La mejor solución para una empresa hotelera puede ser similar a la que vamos a encontrar en este libro, el sistema de medición del Índice de Satisfacción de Clientes de RIU.

Seamos sinceros, algunos directivos tienen miedo a la verdad

Cuando se pregunta al cliente y se le hace caso, cuando el cliente es verdaderamente el rey, puede dejar en entredicho la gestión de algún directivo, y por eso hay directivos que tienen miedo a la verdad. Por eso es clave que el máximo directivo no tenga miedo a la verdad. Y que apoye totalmente la recogida de la opinión del cliente.

Cuando toda la organización asume que «el cliente es el rey», o como dicen en algunas exitosas empresas, como la cadena de distribución española Mercadona, que «el cliente es el jefe», las cosas mejoran. Se le pierde el miedo al cliente. Se le escucha y se le respeta. Se le da, de hecho, la última palabra.

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Acerca del libro

Hoteles RIU: el cliente a los mandos

Hoteles RIU: el cliente a los mandos

Francisco López y Juan Carlos Peralta

Hoteles RIU es una empresa familiar que representa la excelencia de la atención al cliente y una estrategia de crecimiento solvente.

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Acerca de los autores

Francisco López

Francisco López

Francisco (Paco) López es licenciado en Ciencias Empresariales y MBA por ESADE, y licenciado en Derecho por la Universidad de Barcelona. Ejerce como consultor y abogado. Es experto en organización, estrategia y en asesorar en procesos complejos de transformación empresarial, en especial en empresas familiares. Como consultor ha trabajado para multitud de empresas de casi todos los sectores, tanto en España como en el extranjero.

Hasta 2003 fue socio de Arthur Andersen, la extinta firma de auditoría y consultoría. En 1989 se incorporó a Andersen al absorber ésta la firma de consultoría y sistemas que Paco había fundado en 1982 (CMC). Actualmente, aparte del ejercicio como profesional independiente, es consejero de diversas sociedades en las que participa como accionista.

Compagina sus diversas actividades con la de editor de Libros de Cabecera (de la que es fundador y administrador) y con la de business angel (es vicepresidente de Inveready Seed SRC y socio de Sputnik Inversiones). Ha escrito y publicado diversos libros.

Juan Carlos Peralta

Juan Carlos Peralta

Nacido en Lleida 1955, es licenciado en Ciencias Empresariales y MBA por ESADE, y en Derecho por la UOC, auditor miembro del REA y administrador concursal.

Durante 20 años trabajó en una de las Big Four de auditoría, 8 de ellos como socio internacional. Posteriormente desempeñó cargos al máximo nivel en el área financiera de RIU Hotels, Barceló y Globalia. También fue socio de THR International Tourism Consultants, firma con la que sigue colaborando. Actualmente es socio de BCN Law&Finance Consultants, firma especializada en operaciones de restructuración empresarial y administración concursal, y también es consultor en turismo y finanzas. Es colaborador docente en el Departamento de Finanzas de ESADE.

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