Libros de Cabecera

El futuro es de los ágiles

Santiago García García
El arte de dirigir personas hoy

Nota del editor: Nos complace ofrecer un extracto del libro El arte de dirigir personas hoy escrito por Santiago García García y publicado por Libros de Cabecera.

El secreto del éxito no es prever el futuro, sino construir una organización capaz de prosperar en cualquiera de los futuros que no podemos prever. — Michael Hammer

La gloria es efímera

En un contexto de progreso tecnológico acelerado todo queda obsoleto enseguida. Conocimientos, tecnologías, procesos, o modelos de negocio que antes podían representar una ventaja competitiva para una compañía durante años, se quedan anticuados ante la irrupción de nuevas alternativas. En ocasiones, estos avances alteran radicalmente las reglas del juego de sectores enteros de la economía, hasta el punto de que quienes hasta ese momento eran los principales actores de esas industrias pasan de paladear la gloria a luchar por su supervivencia. En este sentido es significativo que la vida media de las empresas del índice Standard & Poors 500 haya pasado de 60 años en la década de los sesenta del pasado siglo a menos de 20 en la actualidad.

Post: Gestionando en el caos

20 de octubre de 2006

Negocios que han sido exitosos durante décadas dejan de serlo de la noche a la mañana. Muchas empresas asisten al agotamiento de sus modelos de negocio mientras sus gestores, desorientados, intentan encontrar una nueva fórmula que les permita sobrevivir en el futuro.

La volatilidad y la incertidumbre en los mercados se ha multiplicado en los últimos años: Si en 1985 un 41% de las empresas valoradas por Standard & Poor’s eran consideradas como de bajo riesgo (A+), en 2006 solo un 13% merece esta calificación. A consecuencia de la globalización y de la revolución digital, el mundo de la gestión empresarial está experimentando un cambio como nunca antes en su historia. Al no depender tanto de los activos físicos, las empresas son mucho más flexibles y, al mismo tiempo, más vulnerables ante nuevos competidores que surgen de la nada. El equilibrio de poder se inclina a favor de unos clientes cada día mejor informados. La presión sobre los directivos aumenta y se acorta el tiempo que permanecen en sus cargos.

Tradicionalmente, las organizaciones han diseñado sus procesos y estructuras para evitar y resistir el caos, pero en esta nueva era la supervivencia de la empresa depende en gran medida de su capacidad de modificar su rumbo para navegar a favor de las corrientes. Si analizamos lo que hacen las startups más dinámicas y compañías que han sabido adaptarse a las nuevas circunstancias, vemos que muchas veces el planteamiento más efectivo pasa por combatir el caos con el caos y optar por la desestructuración, la descentralización y un relajamiento de los controles. Claro que crear una nueva empresa conforme a estos principios es mucho más fácil que conseguir cambiar una organización que lleva décadas gestionada de acuerdo a parámetros opuestos…

En todo caso, gestionar en el caos y en la incertidumbre no es tanto una cuestión de estrategia corporativa o de organización, sino que principalmente tiene que ver con la naturaleza del ser humano y sus reacciones ante el cambio. Por encima de cualquier otra consideración, las empresas son grupos humanos y el comportamiento grupal de los seres humanos apenas ha variado en los últimos diez mil años. Por nuestra propia naturaleza nos resistimos al cambio y así, del mismo modo que a los individuos nos cuesta decir adiós al pasado, a lo conocido, cómodo y seguro, las empresas tienden a centrar sus esfuerzos en mantener su ayer, en lugar de preocuparse por crear su mañana.

Empecemos a acostumbrarnos, las empresas comenzarán a morir más jóvenes. La idea de que un trabajo es para siempre es algo que ya pasó a la historia. El siguiente paradigma que nos toca romper supone mentalizarnos de que las empresas no están destinadas a durar un siglo. En muchos sectores comienza a ser normal —y cada vez lo será más— que un grupo de personas se asocien durante unos meses o unos años para desarrollar su actividad y luego cada cual siga su camino. Ahora bien, que la vida de las empresas vaya a ser más corta no debería verse como algo preocupante, sino todo lo contrario. En un entorno en cambio constante, probablemente sea la mejor forma —tal vez la única— de servir y añadir valor a clientes, inversores y empleados.

Etiquetas: Cambio, Caos, Incertidumbre

Innovar o morir

La conectividad y el acceso a la información que proporciona internet facilita que investigadores de diferentes lugares del planeta compartan ideas y lleven a cabo proyectos conjuntos. El resultado es una explosión de innovación sin precedentes en la historia de la humanidad que se concreta, entre otras cosas, en un incremento exponencial de la producción de literatura científica y del número de solicitudes de patentes presentadas en las diferentes oficinas de registro del mundo. Para sobrevivir en un entorno tan volátil, las empresas apuestan por la innovación para ganar la carrera a sus competidores e incrementan los fondos que dedican a investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos. Sin embargo, estas inversiones no siempre dan los frutos esperados.

Post: ¿Por qué las empresas grandes son poco disruptivas?

18 de septiembre de 2014

Diferentes estudios demuestran que, cuando hablamos de innovación disruptiva o radical, la productividad de la inversión en investigación e innovación de las grandes corporaciones es mucho menor que la de las jóvenes startups que, con unos recursos muchísimo menores, consiguen dar con soluciones radicalmente nuevas, capaces de cambiar las reglas del juego de sectores enteros.

Muchas grandes compañías son conscientes de este fenómeno y tratan de encontrar soluciones que les doten de una capacidad de innovación disruptiva, comparable a la de esas pequeñas organizaciones. Sin embargo, la mayor parte de las veces no lo logran. ¿Por qué sucede esto?

Todo indica que, cuando un sector de la economía sufre el efecto de cambios tecnológicos radicales, las empresas de nueva creación tienen mayores incentivos estratégicos para invertir en soluciones radicalmente diferentes que las empresas más consolidadas que, a pesar de las ventajas que parece debería proporcionarles su dimensión —entre otras el acceso a más recursos—, a menudo son víctimas de inercias o de la autocomplacencia. Pero hay más:

  • Por un lado, están los marcos cognitivos de los dirigentes de esas organizaciones, a través de los cuales perciben e interpretan los cambios del entorno y concluyen lo que es necesario hacer en cada caso. Unos marcos que son resultado de experiencias del pasado y que poco tienen que ver con la realidad del entorno en que vivimos.
  • Por otra parte, está su miedo a que esas innovaciones disruptivas puedan acelerar el declive o canibalizar su negocio actual.
  • Luego están los intereses personales de los dirigentes de esas organizaciones, causa y efecto de unos sistemas de incentivos que con frecuencia miran al corto plazo y a unos indicadores que poco contribuyen a potenciar una cultura de la exploración y la experimentación.
  • A esto se suman unas estructuras y flujos de información diseñados para lograr la máxima eficiencia, pero no para detectar oportunidades emergentes o responder con agilidad ante los cambios del entorno.

Ese es el motivo por el que algunas grandes compañías crean unidades organizativas separadas para llevar a cabo sus proyectos de innovación, e incluso las sacan fuera de sus sedes. Para sustraerlas de la influencia de sus creencias y su cultura corporativa. Por esto, a veces sitúan estas unidades en espacios de coworking, confiando en que se les contagiará algo del espíritu libre y creativo de las comunidades donde se implantan.

Aun así no siempre logran su objetivo ya que, a pesar de la distancia, estas nuevas unidades a menudo sufren las consecuencias de luchas internas por el poder o recursos, o la falta de claridad entre los dirigentes de la corporación sobre qué esperar de esa nueva unidad, empezando por qué indicadores usar para medir su desempeño. También están los problemas que surgen cuando esa nueva unidad comparte con su casa madre una reputación que hace que se les perciba de una determinada manera, no solo en los mercados de productos y servicios, sino también en el mercado de talento.

En definitiva, las grandes corporaciones no lo tienen fácil para competir en el campo de la innovación radical con microempresas que se enfrentan a un papel en blanco y poco o nada tienen que perder. Por eso, algunas de esas corporaciones optan por una estrategia diferente y, en lugar de intentar generar ellos mismos esas ideas disruptivas, salen al mercado armadas de talonarios en busca de startups innovadoras que posean esa capacidad de innovación y estén abiertas a escuchar sus cantos de sirena.

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Acerca del libro

El arte de dirigir personas hoy

El arte de dirigir personas hoy

Santiago García García

Reflexiones sobre la función de Recursos humanos y los retos de la dirección de personas

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Acerca del autor

Santiago García García

Santiago García García

Nacido en A Coruña en 1965, es especialista en desarrollo organizativo y gestión del capital humano. Es director del iOpener Institute for People and Performance para la Península Ibérica, fundador de Jakobsland Partners y asesor de varias organizaciones. Anteriormente, durante más de quince años, trabajó como directivo de Recursos humanos en compañías de diversos sectores en Europa, África y Oriente Medio.

Licenciado en Derecho y MBA por IESE, es autor de El blog de Santi García donde, desde abril de 2006, escribe sobre el arte de dirigir personas en un mundo en red.

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