Inditex, un grupo español de fabricación y comercialización de prendas de vestir, se ha convertido, con más de 1.300 tiendas en 40 países, en una de las empresas más conocidas y admiradas del mundo. Y su salida a Bolsa ha convertido a Amancio Ortega, su presidente y fundador, en uno de los hombres más ricos del mundo.

Su caso es estudiado hoy en día por las mejores escuelas de negocios. E incluso la prestigiosa Harvard Business School ha escrito un business case (un caso práctico de estudio) sobre la empresa.

Los datos de crecimiento y rentabilidad de Inditex son, desde luego, impresionantes; con ratios de dos dígitos año tras año.

En España, cuando apareció Inditex, ya existían cadenas de tiendas de ropa y complementos, como Cortefiel. Y con posterioridad, se crearon cadenas que aspiraron a competir con Zara, como Massimo Dutti. ¿Por qué Cortefiel no ha conseguido el crecimiento y, en definitiva, el éxito de Zara, a pesar de ser una empresa de éxito, que cotiza en Bolsa? ¿Por qué Massimo Dutti, a pesar de un éxito inicial indudable y destacado, acabó siendo salvada de la quiebra por la propia Inditex que se la quedó y ahora la explota como una de las marcas de su grupo? Sin duda ninguno de los dos alcanzó la an-entropía que consiguió Inditex.

En una característica que, como veremos, coincide con otras empresas an-entrópicas analizadas, durante un tiempo se decía que Inditex era una empresa financiada por el dinero procedente del narcotráfico por desgracia tan arraigado en las costas gallegas. Era una manera de admitir que Inditex era un éxito inexplicable para su competencia, que rompía moldes.

En el capítulo de introducción de este libro, ya mencionábamos el caso de Zara-Inditex, como un ejemplo de empresa de éxito. Vamos ahora a ampliar dichos comentarios, analizando su modelo de negocio desde la perspectiva de los modelos de negocio an-entrópicos.

El negocio de Inditex está asentado sobre la base de una continua y recurrente generación de valor para accionistas, clientes y empleados, que se impulsan uno al otro. Y recientemente, ante la aparición de alguna campaña que ponía en duda su responsabilidad social acusándola de emplear a menores en sus subcontratas en algunos países en desarrollo, algo inaceptable por sus clientes, ha dado un impulso decidido a la misma, mostrándose ahora como una abanderada en el movimiento corporativo de generación de valor social.

Veamos cada elemento. Las citas entre comillas son literales sacados de documentos publicados por Inditex.

Valor para el accionista

En 2001, Inditex consiguió una rentabilidad sobre el capital empleado del 39%. Con esa cifra está todo dicho. El negocio está definido y asentado. Los accionistas pueden esperar pocas sorpresas. Las ventas se realizan en 40 países, sobre la base de una producción flexible subcontratada en una gran parte, lo que permite adaptarse continuamente a la evolución de la demanda en número y tipología de prendas. Por ello, los inventarios son mínimos, con lo que el elemento más importante de la inversión comprometida en este tipo de negocios es también mínimo.

El hecho de moverse en tantos mercados le permite capear mejor crisis económicas regionales. Además, al situarse en un segmento de coste moderado, su producto escapa mejor de las crisis que otros. En épocas de vacas gordas les compra la clase media-baja, y en vacas flacas, la media-alta; pero sus ventas se resienten menos que las de sus competidores tanto de gama alta como baja.

Inditex invierte fuertemente en la decoración de sus tiendas, porque son la clave de su estrategia de no gastar en publicidad, y hacer de sus tiendas el mejor escaparate, y un lugar de visita periódica por parte de sus clientes. Pero esa inversión es acotada (Inditex tiene una estructura y una tecnología propias dedicada a la inauguración continua de nuevas tiendas), y está perfectamente justificada. El resultado es que las tiendas de Inditex están situadas en los mejores locales de las mejores zonas comerciales del mundo, y se codean con los mejores establecimientos de moda.

Inditex ha convertido a Zara en una marca global, con lo que está sacando unos frutos importantes de la globalización: venta a turistas, ampliación de la gama a perfumes, zapatos, etc.

Por último, Inditex está planificado la regeneración de su éxito con Zara en dos líneas estratégicas:

• Nuevas marcas de elementos de vestir, posicionadas en segmentos distintos a Zara (Massimo Dutti, Pull&Bear, Bershka, Stradivarius, Oysho).
• Nuevos productos, como por ejemplo la lencería del hogar. Las nuevas experiencias suelen hacerse en el mercado español, el mercado que Inditex conoce mejor por serle más próximo.

En conclusión, el accionista de Inditex puede estar satisfecho: Inditex es una maquinaria de generación de valor con “vocación de liderazgo global”, y quiere serlo por mucho tiempo, reinventándose a sí misma si hace falta. La dirección de Inditex sabe que los modelos de negocio no son eternos.

Valor para el cliente

La fórmula de Inditex se dirige al mercado ofrecer “altísima calidad y diseño a un precio accesible para la mayoría”. Es decir, compagina dos propuestas de valor teóricamente incompatibles (de hecho imposibles de conjugar para la mayoría de sus competidores): buen diseño de moda rabiosa y bajos precios. Es verdad que sus competidores argumentan a veces que a costa de copiar diseños. Pero también es verdad que la fórmula Zara es la que mejor hace posible acoplarse a los gustos cambiantes de la juventud actual.

La idea es que vista a la moda como si llevara las mejores marcas, pagando mucho menos, lo que le permite tener un vestuario más amplio con un presupuesto accesible.

El cliente de Inditex-Zara se siente importante en sus tiendas, en las que está a la altura de las mejores, pero no tiene que pagar los precios que piden otras marcas. Las tiendas son grandes y los vendedores, atentos, y de edades similares a sus clientes, dejan merodear y analizar las prendas en paz a los clientes que los visitan. Cada visita a una tienda de Zara es una experiencia distinta, porque el producto de la tienda se renueva totalmente cada tres o cuatro semanas.

El cliente, al visitar de motu propio y con inusitada frecuencia las tiendas (17 veces al año frente a 4 al año las de la competencia), hace innecesaria la publicidad, que sólo se usa para comunicar la venta en rebajas.

Valor para el empleado

En Inditex dicen “trabajamos para cambiar el mundo de la moda”, para “acercar la moda a la gente”. Sus empleados se sienten importantes porque comparten ese objetivo ambicioso con orgullo. Saben que son parte de un fenómeno de nivel global.

La propuesta de Inditex a sus empleados es “formar parte de un equipo ganador, en un entorno dinámico e internacional, donde se valoran sus ideas y dependen de ellos mismos”.

Además, la empresa fomenta la participación, el trabajo en equipo, el espíritu emprendedor y la creatividad, y evita las estructuras rígidas y los formalismos. Los empleados se sienten valorados, y parte importante de un proyecto de éxito.

Valor social

Las empresas no pueden prescindir de la creación de valor para la sociedad. Ya no es posible que las empresas de verdadero éxito se olviden de los valores sociales, del entorno social en el que se mueven. Además, ni sus clientes, empleados, e incluso accionistas, se lo permitirían.

Inditex ha reforzado la auditoría de sus proveedores en países en desarrollo para evitar la contratación de menores y asegurar unas condiciones de trabajo aceptables, ha adoptado una política de reciclaje de residuos en todos sus establecimientos, o ha donado 6 millones de euros para la recuperación de las playas del litoral gallego tras el desastre ecológico provocado por el hundimiento del petrolero Prestige.

Comentarios globales al modelo

Los directivos de Inditex se consideran a sí mismos como “facilitadores”. Su papel es facilitar a clientes y empleados que se comuniquen y mueven el negocio en el día a día, en la dirección que el cliente desea. Su fundador y presidente lo sabe, y es el primero en evitar el protagonismo, dejando en manos de su consejero delegado (José María Castellano: de un perfil también discreto) los encuentros con los analistas. Un reportaje sobre Amancio Ortega en la revista El País Semanal en Marzo de 2003, resaltaba la siguiente frase del presidente de Zara: “Soy propiedad de mi empresa”.

El cliente es, de verdad, la base del negocio. Se le escucha, cuando visita las tiendas. Se le trata de conocer mirándolo como viste y actúa por las calles de todas las ciudades del mundo. Se le quiere dar un producto de calidad percibida suficiente y diseño al máximo nivel, a precio inmejorable. Se le responde con rapidez, adaptando la oferta a las nuevas tendencias, gracias a la integración del negocio desde el diseño hasta la tienda: Inditex es un negocio de precisión en este sentido. Su centro corporativo en Arteixo (A Coruña, España) es el cerebro que encaja con precisión suiza todos los sistemas. El entorno de la comunidad gallega en que nació y se ha asentado la empresa, le dota de una combinación de recursos humanos y técnicos que aúnan calidad y coste en la perfecta combinación que necesita Inditex para conseguir la “pócima” inimitable que es el secreto de su éxito.

¿Cómo hace posible todo eso? Con una estructura de producción muy flexible y eficiente (con el ciclo de diseño, producción y puesta en tienda probablemente más corto del mundo), y empleados muy motivados, muy atentos a lo que pasa y muy participativos. Y sabiendo muy bien que es esencial y debe estar en casa: diseño, compras, logística y tiendas.

En resumen: Inditex es una empresa an-entrópica casi en estado puro.

— Sigue leyendo