La definición de poder según el diccionario de la Real Academia de la Lengua, como «tener expedita la facultad o potencia de hacer una cosa» (Diccionario, 1970, p.1042), y la formulación del poder realizada por Weber (1993, p.43) como «la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación social, aun contra toda resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad», ayudan a comprender cómo el poder en la empresa, el poder, que en apartados anteriores se ha calificado como poder de gobierno y de dirección general, o poder más pleno, llega a constituirse en un recurso escaso. En efecto, en la empresa son pocas las personas que de verdad tienen la «facultad o potencia» de diseñar su organización, así como de imaginar y elegir la estrategia o situación final que la misma debe alcanzar, y pocas son las personas con la «probabilidad de imponer su voluntad» en la organización para que llegue a hacerse realidad, en un futuro próximo, la situación final elegida como meta.

Siendo cierto que la mayoría de las personas de la empresa toman decisiones y, en este sentido, esta mayoría de personas tiene «momentos directivos» en los que ejercen poder, también es cierto que son pocas las personas que por conducir el proceso de gobierno y dirección general toman habitualmente las decisiones que al mismo le corresponden ejerciendo el máximo poder en la empresa.

Si, por otra parte, y como ha sido comentado en capítulos anteriores, el poder es «príncipe de los instintos» de la persona humana, «propensión a dominar a otros», e «inclinación fundamental de la naturaleza humana», es natural que se dé en algunas personas de la empresa la «sed de poder» máximo, el afán, el deseo ardiente y vehemente de imponer la propia voluntad en el gobierno y alta dirección de la organización.

Así como también será natural el esfuerzo de estas personas por conservar el poder y por lograr que no lo tengan otros, y la codicia por hacerse con la mayor cantidad posible de poder, actuando como quien todavía no ha alcanzado el suficiente poder necesario para decidir el destino de las demás personas de la empresa y el uso de las cosas, la estructuración de los activos y la contratación de pasivos.

Partiendo de las dos argumentaciones recién indicadas es fácil comprender lo acertado de la manifestación de Russel (1938, p.12) de que «el concepto fundamental en la ciencia social es el poder, en el mismo sentido en que la energía es el concepto fundamental de la física».

La calificación del poder como recurso limitado o escaso es especialmente adecuada en el caso de una gran parte de las empresas familiares. En efecto, en muchas de ellas se da la circunstancia de que el poder político pertenece legalmente a una sola persona, un fundador que todavía no ha hecho transmisiones de la propiedad del capital social a sus sucesores. Además, por otra parte en las restantes empresas familiares, la mayoría en segunda y tercera generación, los propietarios con derechos políticos son un número habitualmente pequeño de miembros de la familia.

Esta limitación o escasez de poder es una situación que se prolonga durante años en la empresa familiar, en ocasiones los años de la vida de sus propietarios, pues, salvo que la empresa lleve a cabo importantes transformaciones por crecimiento o evolución de sus negocios, su estructura de responsabilidades, es decir, las personas que desempeñan las responsabilidades de gobierno y dirección, y el contenido de sus puestos de trabajo, que como se ha visto en el capítulo anterior incluye entre sus tres dimensiones la dimensión de la autonomía o poder de la persona para la acción, pasa por muy pocos cambios. Con frecuencia, en la empresa familiar, las mismas personas, durante muchos años, hacen las mismas o similares cosas, sin cambios en la asignación y ejercicio del poder, pues en la empresa no se acomete de verdad ninguna revitalización estratégica ni organizativa.

El poder en la empresa familiar es escaso, pues es el poder del propietario que puede hacer con su propiedad lo que considere oportuno, siempre que no vaya contra la ley. Y en la ley no está establecido el incremento de la autonomía en los demás puestos de trabajo directivo, ni tampoco lo está, y es muy importante, como más adelante se desarrollará, la conveniencia de la moderación del poder, ni el cumplimiento por parte de la propiedad de la hipoteca social que la misma lleva aneja.

No es posible concebir una empresa de negocios sin orden. Los estatutos de la empresa, la regulación de la estructura de su capital social con los correspondientes derechos políticos de los socios, los órganos y procesos para ejercer los derechos políticos en la toma de decisiones, es decir, el poder, son el fundamento legal de este orden, que hace que el poder nazca así «legalmente» escaso pues sólo pertenece a los socios propietarios. Pero si el poder es a la empresa como la energía a la física, mantener la escasez de poder, hacer de él un recurso permanentemente limitado, terminará siendo un contrasentido, como sería un contrasentido suprimir la generación de energía, cuando de lo que de verdad se debe tratar es de encauzarla y emplearla cada vez mejor para incrementar el bien común y lograr así el mayor desarrollo posible de las personas.

Comprender la naturaleza del esfuerzo a realizar para ampliar el poder en la empresa, requiere volver a considerar la distinción entre auctoritas y potestas. Es evidente que, de acuerdo a la legislación sobre sociedades de capital, en la empresa se puede tener potestas, poder socialmente reconocido, sin tener auctoritas, saber socialmente reconocido, al menos durante algún tiempo, tiempo que en empresa familiar con frecuencia sólo tiene como límite una convocatoria de acreedores aceptada por el juez. Pero, como ya se indicó anteriormente, la potestas carente de auctoritas conduce a caer en la arbitrariedad y la auctoritas sin potestas no es poder, sino una elucubración teórica (Rus y Rodríguez, 2012, p.9) que no puede tener lugar en el proceso de toma de decisiones de la empresa.

La ampliación de potestas de una persona en la empresa se tiene que basar en que esta persona haya adquirido o pueda adquirir en un futuro próximo mayor auctoritas. Sólo así se llegará a tener éxito en los intentos de incrementar la participación de los miembros de una comunidad de personas en el proceso de dirección y gobierno de la misma. Por no hacerlo así, por no lograr la mejora de la auctoritas de las personas, fracasan los intentos, muchas veces decretados por ley, de incrementar la participación en la gestión de asuntos para los que se requiere competencia profesional, confundiendo la participación por competencia profesional con la participación por representar a terceras personas, participación esta segunda que es de naturaleza distinta.

No puede haber duda acerca de que el incremento de la auctoritas, el incremento de este recurso escaso, logrando que toda persona que toma decisiones haya alcanzado la necesaria para tomarlas acertadamente, es un bien para la empresa… pero, ¿tiene límites esta extensión de la auctoritas en la empresa? Cuanto mayor sea la auctoritas de las personas de la empresa, mayor podrá ser su participación basada en su superior competencia profesional, en primer lugar participación por recibir y comprender esta información y en segundo lugar su participación para decidir, y más personas y más tiempo se podrá dedicar a conocer la situación real y a pensar en una situación futura mejor. Pero la participación en las decisiones tiene límites en su extensión, límites por el coste de los recursos, el tiempo que dedican las personas que participan, y límites en la agilidad con que las decisiones se toman, límites que se tienen que fijar en cada caso basándose en la prudencia.

Por otra parte, una ampliación de la auctoritas de las personas en la empresa, sin hacerlo similarmente con una ampliación de su potestas, por ser una elucubración teórica, tampoco está exenta de peligros. Son los peligros de la frustración de las personas que ahora han alcanzado mayor auctoritas, los riesgos de su inhibición, de su oposición y de su abandono, así como de su separación voluntaria de la empresa. Peligros que, por una parte, dan lugar a un funcionamiento inadecuado de la estructura informal y que, por otra parte, son riesgos de pérdida de conocimientos y actitudes muy valiosas para el emprendimiento en la empresa.

El reto es, por tanto, incrementar el recurso escaso, el poder, tanto en su dimensión de potestas como de auctoritas, y encontrar el equilibrio entre estas dos dimensiones en el diseño de la organización y en el ejercicio de toma de decisiones. En la resolución de este reto debe avanzarse mucho en hacer ver el ejercicio del poder como servicio al bien común. Alcanzar mayor auctoritas equivale a tener mayor responsabilidad, sin confundir auctoritas con poder ni mucho menos con poder coactivo.

Para que en la empresa haya más puestos de trabajo con niveles elevados de potestas, es necesario que crezca, se desarrolle y evolucione este crecimiento, y este cambio conlleva unido el incremento de la complejidad en el proceso de gobierno y dirección. Resolver la complejidad requiere incrementos de profesionalidad de las personas, es decir, de su auctoritas. Resolver la complejidad requiere que funcionen las relaciones laterales en la organización, las relaciones entre personas con niveles inferiores de directividad que pertenecen a distintos negocios y funciones de la empresa, y que tienen potestas y auctoritas complementarias.

Frente a la sed y codicia de poder como potestas, ha de avanzarse en la moderación de su ejercicio gracias al apoyo eficaz de personas con auctoritas. Frente al deseo de hacerse con la mayor cantidad posible de potestas para que otros no la tengan, ha de avanzarse en la extensión de la participación por medio de la delegación en personas con auctoritas, y en el desarrollo de modos y mecanismos de coordinación entre ellos. Frente a la concentración de gran parte de las decisiones en las personas de vértice, debida al hecho de que toda decisión tenga que venir de arriba, hay que desarrollar relaciones laterales en la organización, de modo que personas con auctoritas, inteligentes, maduras y con conocimientos, pero en niveles de directividad inferiores puedan integrarse en la toma de decisiones.

Para profundizar más en el grado de escasez de poder en una empresa concreta, es necesario conocer qué tipo de organización prevalece en esta empresa. En una organización del tipo calificado por Pérez López (2002, p.22) como «modelo mecánico» o «sistema técnico», el poder que principalmente se ejerce es el poder «coactivo», «poder-dominación», o relación de sujeción de una voluntad sobre otra en una relación «mando-obediencia». Este tipo de poder es por su propia naturaleza el más escaso de todos.

En una organización tipo «sistema orgánico» (Pérez López, 2002, p.24), que no es una máquina con el único propósito de adaptarse al entorno externo como ocurre en la organización sistema técnico, sino que como conjunto social tiene además entre sus funciones la satisfacción de las motivaciones actuales de las personas que la componen, el poder coactivo está acompañado por «poder manipulativo», o capacidad de una persona para estimular comportamientos de otras personas manipulando sus motivos intrínsecos del modo más barato posible (Pérez López 2002, p.85), es decir, manipulando sus necesidades cognitivas o necesidades de hacer cosas. Este poder manipulativo, que no está tan limitado como lo está el poder coactivo por la legislación y estatutos de la empresa, estará limitado por las habilidades psicológicas de las personas para la manipulación de otros, por sus deseos de ejercer estas habilidades y por los límites que a este ejercicio ponga el poder coactivo citado más arriba.

En la organización tipo «institución» que tiene como característica propia la consideración explícita de unos valores con los que trata de identificar a las persona, perfeccionando los motivos de sus acciones y educándolos en este sentido (Pérez López, 2002, p.28) es decir, de apoyarse y perfeccionar sus motivaciones trascendentes, el poder más importante será el que Pérez López (2002, p.85) designa con el nombre de «poder afectivo» indicando que éste es el auténtico concepto de «autoridad».

De la escasez y limitación de la auctoritas en la empresa, así como de la importancia de su desarrollo y de que en la empresa le acompañe la potestas, es lo que se está tratando en todo lo hasta ahora comentado.

Un concepto que aparece como muy próximo a este poder afectivo, es el del poder de «persuasión» calificado por Rus y Rodríguez (2013, p.10) como «una forma de poder que intenta convencer a través de argumentos aceptados sólo después de ser evaluados independientemente, e integrados como base del comportamiento propio».

No cabe mucha duda de que el poder para gobernar y dirigir la empresa, poder entendido como capacidad o potencia para tomar decisiones y como acto de tomarlas, es un recurso escaso. Tanto si se trata de poder coactivo, limitado por la legislación y los estatutos, como si se trata de poder manipulativo, o de poder afectivo que está limitado por la auctoritas, conocimiento personalmente alcanzado y reconocimiento social logrado. Reconocimiento que, como se comentó antes, queda en entelequia si no va acompañado de potestas. Esta es la realidad de la empresa y no se puede olvidar que «la propia realidad es un poder, el poder de lo real» (Zubiri, 1985, p.139).

En los siguientes capítulos se intentará desarrollar varios puntos relacionados con el ejercicio de este recurso escaso en la empresa. Capítulos sobre la influencia de las preferencias de las personas que ejercen el poder, la distinción entre el poder de gobierno y poder de dirección, la colegiación de decisiones y la moderación en el ejercicio del poder, para finalmente concluir con algunas consideraciones sobre cómo se está enseñando hoy en día el ejercicio del poder.

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