Hablamos de gestión de incompetentes como sinónimo de gestión de personas, y lo hacemos en el doble sentido de la expresión. Gestionar personas es gestionar personas incompetentes, pero la persona que los gestiona —el jefe— es también un incompetente que, como el fontanero, aprende por prueba y error, destrozándote el aseo.

Gestionar personas en la empresa es gestionar empleados incompetentes, primero porque la incompetencia es más numerosa y, segundo, porque la competencia es muy fácil de gestionar, si es que hay que gestionarla.

Hablar de incompetencias es más interesante, más realista y mucho más práctico. Es hablar de nosotros mismos, y de las personas de carne y hueso que tenemos delante. Es no quedarse en personas ideales, tan competentes que sólo existen en los manuales.

Por ejemplo, nada hay más frustrante para quienes trabajamos con personas que el triunfalismo con que vemos que se plantean las exigencias en las ofertas de empleo. Se buscan empleados que lo tengan todo (capacidad de trabajar en equipo, ambición, empatía, etc.), con mucha experiencia y que trabajen por poco dinero. Es decir, se buscan unas personas que no existen, y mucho menos entre quienes se abocan a los anuncios de empleo.

En los manuales de gestión de recursos humanos no aparece el vago, ni el resentido, ni el vanidoso. En cambio, esos personajes sí que existen en nuestras empresas. Es entonces cuando pensamos que hemos tenido mala suerte, o que nos hemos equivocado de manual.

Sólo si empezamos a conocer y reconocer nuestras incompetencias, las propias y las ajenas, empezaremos a aprender a gestionar a la gente que depende de nosotros

Al inicio de un curso de liderazgo —a la americana— se pide a los asistentes que piensen en los buenos líderes que han tenido a lo largo de su carrera profesional. En mi caso el ejercicio no funciona; no sé en el vuestro. Yo sólo he tenido dos tipos de jefes: malos y muy malos. Al menos si los medimos con los típicos parámetros de esos cursos.

La cultura de la competencia y de la excelencia no ayuda al directivo de a pie. De una forma u otra todos somos incompetentes.

Los empleados de alto potencial son incompetentes durante su proceso de desarrollo.

Los empleados de alto performance fueron incompetentes en sus inicios, y probablemente serán emocionalmente problemáticos en el futuro. Por su parte, la mayoría de las personas, mediocre o más discretas, no acaban nunca de encontrar su sitio.

De poco sirve subrayar las competencias que tenemos, como no sea para descubrir inmediatamente nuestro grado relativo de incompetencia. Evocando a Sócrates, podríamos decir que el principio de todo aprendizaje es el reconocimiento de la propia ignorancia. Negar la incompetencia es negar la misma posibilidad de aprendizaje. Quien pretende aprender nuevas formas de hacer, primero debe reconocer que no trabaja suficientemente bien. No se puede pedir que las cosas salgan bien desde el inicio, hay que poder equivocarse, volver a intentarlo y tener segundas oportunidades. Hay que poder reivindicar, de alguna manera, el derecho a la incompetencia, y el derecho a la equivocación, aunque a algunos les suene a extraño.

Minitest de autorreflexión sobre el arraigo de la cultura de la incompetencia en su empresa:

• ¿Tiene usted mismo una descripción de sus propias incompetencias?, ¿las conocen sus colaboradores?
• ¿Se reconocen y trabajan los puntos débiles de cada empleado?
• ¿Se han identificado algunas incompetencias organizativas: aquí no sabemos hacer esto, no hemos aprendido todavía a…?

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