«No es el más fuerte de las especies el que sobrevive, tampoco es el más inteligente el que sobrevive. Es aquel que es más adaptable al cambio».

La lógica darwinista expresada en la frase anterior refleja la situación actual en el mundo de los negocios y, en consecuencia, en el empleo y la adaptabilidad personal.

La estructura jerárquica típica de muchas organizaciones limita las oportunidades para la colaboración interdisciplinar entre varios departamentos e impide adoptar de forma rápida las decisiones precisas. Muchas personas que ocupan puestos directivos recelan de la urgencia de la situación y se muestran reacias a adaptar sus modelos operativos y formas de trabajo a las nuevas situaciones derivadas, en gran parte, de la digitalización masiva de operaciones, procesos y transacciones. Más aún, cuando las personas que ocupan puestos directivos son conscientes de la necesidad de nuevas formas de trabajo, las necesidades operativas diarias y la presión competitiva las lleva a continuos retrasos en la adopción de los cambios.

Por potentes que sean las tecnologías emergentes de la actualidad, solo producirán ganancias incrementales si simplemente mejoran tareas individuales en los procesos existentes. El aprendizaje efectivo de una organización viene determinado por su capacidad para actuar sobre nuevas ideas. Pero el caso es que las organizaciones clásicas actúan lentamente, debido a su dependencia de la toma de decisiones y las jerarquías establecidas. Para acelerar realmente la velocidad de aprendizaje a escalas de tiempo algorítmicas, las organizaciones necesitarán no solo automatizar sino también «autonomizar» partes significativas de sus negocios. En la automatización tradicional, las máquinas ejecutan un proceso prediseñado repetida y consistentemente. En la autonomización, las máquinas usan retroalimentación continua para actuar, aprender y adaptarse por sí mismas, sin el cuello de botella de la intervención humana.

Naturalmente, a medida que se adoptan de forma generalizada máquinas de aprendizaje autónomas surge con fuerza la pregunta de cuáles serán los roles de los trabajadores humanos en la organización del futuro. A pesar de todos sus avances, la inteligencia artificial aún está inherentemente limitada en su alcance cognitivo. Puede analizar correlaciones en los datos («cuál es el caso») a una velocidad extrema, en escalas extremas, con extrema complejidad. Pero no puede razonar en niveles superiores, como la inferencia causal («por qué es este el caso») o el pensamiento contrafactual («no es el caso, pero podría ser si …»).

Los humanos centrarán cada vez más sus esfuerzos en estas actividades de nivel superior. Por ejemplo, si bien el análisis correlativo es generalmente suficiente para aprender sobre acciones repetidas en escalas de tiempo rápidas, es menos útil para aprender sobre otras fuerzas de movimiento más lento, como las tendencias políticas, sociales y económicas. Estos cambios son únicos y dependen del contexto histórico, las variables sociales y la trayectoria, lo que significa que no existe un conjunto de datos repetidos para encontrar patrones. Las habilidades humanas, como la comprensión de las relaciones causales y la generalización a partir de datos limitados, son necesarias para decodificar estas fuerzas y encaminar, en consecuencia, la organización hacia posiciones competitivas en las que pueda desenvolverse, competir y, por tanto, persistir.

Las personas en el centro de la transformación

Paradójicamente, en un mundo en el que las máquinas cada vez tienen más protagonismo, las personas se vuelven más necesarias y relevantes. Las empresas deben dejar de tratar a las personas como un medio para un fin o, lo que es peor, como un daño colateral, y en cambio inspirarlas y empoderarlas. Deben cambiar la forma en que se realiza el trabajo, pasando de un conjunto de acciones prescritas agrupadas en un procedimiento, a un enfoque que permita que la ejecución y la innovación ocurran simultáneamente, con agilidad, para lo que las personas deberán aprender y practicar nuevas habilidades.

Estos cambios no se producirán en forma intermitente, como ha venido ocurriendo en épocas recientes, ya que las habilidades requeridas continuarán evolucionando de manera impredecible. El aprendizaje debe pasar a formar parte intrínseca del trabajo y responder a las necesidades cambiantes y ya no se podrá tratar como un proceso que ocurre básicamente al comienzo de las carreras profesionales. Cada trabajo concebible tendrá nuevas tecnologías para aprender y nuevas relaciones personales para explorar a medida que sus funciones encajan y se adaptan a un panorama económico cambiante. Abrazar esta idea requiere un verdadero sentido de acción por parte de las personas. Cada persona debe estar motivada y preparada para hacer que el aprendizaje sea una prioridad a lo largo de toda su vida. Ese es un buen primer paso, pero la acción personal por sí sola no llegará tan lejos. El compromiso de las personas en mantener sus habilidades para seguir siendo competitivas solo funcionará si las empresas se activan para hacerlo posible. Ambas partes, organizaciones y personas, deberán trabajar conjuntamente en la puesta en práctica de «contratos de aprendizaje», comprometiéndose mutuamente a desarrollar continuamente nuevas habilidades para nuevos roles.

Es poco probable que el aprendizaje formal que ahora ofrecen las empresas sea suficiente para preparar a las personas para un futuro dinámico y confuso. En cambio, todas las partes interesadas: empleadores, empleados, instituciones educativas y sector público deben comenzar a hablar sobre la empleabilidad de por vida: ayudar a las personas a adaptarse continua y exitosamente a medida que evoluciona la economía. El microaprendizaje (presentar información en breves ráfagas de 15 a 30 minutos) es más eficaz que las sesiones más largas. Las empresas pueden experimentar con tecnologías digitales como la realidad virtual o aumentada para aprovechar esto. También se pueden explorar otras opciones digitales, como el aprendizaje en línea autodirigido y la inteligencia artificial, para hacer más flexible el suministro de capacitación.

En la actualidad, la realidad es que, aunque muchas empresas afirman habitualmente que todas las ideas son bienvenidas, no han reflexionado en cómo su cultura recompensa o castiga esos comportamientos, por ejemplo, en los criterios para establecer las promociones profesionales. Si las personas perciben que a las personas que nunca desafían el statu quo representado por las personas que ocupan puestos directivos y las acciones que éstas proponen, se las califica como buenos jugadores de equipo y se las promociona a puestos ejecutivos, con poder y bien remunerados, será difícil que expresen sus opiniones cuando estas desafíen la situación de partida, lo cual es, paradójicamente, el comportamiento que se está buscando impulsar. Un paso positivo en esta dirección podría ser que, cada vez que se anuncie una promoción o ascenso, se acompañe de relatos sobre el papel jugado por la persona promocionada en la aportación de pensamientos y soluciones desafiantes.

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