El marco

El marco central descrito en este libro es una nueva forma de pensar en los efectos de red y está dividido en etapas, cada una con sus propios retos, objetivos y buenas prácticas. Mi objetivo no es simplemente describir lo que sucede a medida que una red crece y evoluciona, sino describir cómo poner en marcha e impulsar un producto de una etapa a otra.

Llamo a este marco conceptual la teoría del Arranque en frío, y lo hago así por ser la primera y más importante etapa en la construcción de los efectos de red.

La teoría del Arranque en frío establece una serie de etapas que todo equipo de producto debe atravesar para aprovechar plenamente el poder de los efectos de red. La curva representa el valor de la red a medida que se construye a lo largo del tiempo, y tiene la forma de una curva en S con una caída al final.

Hay cinco etapas principales:

• 1. El problema de arrancar en frío
• 2. El punto de inflexión
• 3. La velocidad de escape
• 4. Alcanzar el techo
• 5. El foso defensivo: el moat

Permíteme describir el marco, etapa por etapa, antes de saltar a un desarrollo más detallado a lo largo del resto del libro.

1. El problema de arrancar en frío

La mayoría de las nuevas redes fracasan. Si una nueva aplicación para compartir vídeos se lanza sin una amplia selección de contenidos desde el principio, los usuarios no se quedarán. Lo mismo ocurre con los marketplaces, las redes sociales y todas las demás variantes de productos de consumo (e incluso los productos B2B): si los usuarios no encuentran lo que quieren, se van. Esto conduce a un bucle destructivo que se refuerza a sí mismo. En otras palabras, en la mayoría de los casos los efectos de red que tanto gustan a las startups, en realidad las perjudican. Yo los llamo efectos antired, porque esta dinámica es francamente destructiva, especialmente en la fase inicial, cuando la empresa está despegando.

Para resolver el problema de arrancar en frío hay que conseguir que los usuarios y los contenidos adecuados estén en la misma red al mismo tiempo, lo que es difícil de ejecutar durante el lanzamiento.

Este es el problema de arrancar en frío, y para solucionarlo, analizo una serie de ejemplos, examinando a los creadores de contenido más prolíficos de Wikipedia, la invención de la tarjeta de crédito y cómo Zoom lanzó un producto excelente. A partir de estos estudios de casos describo un enfoque que se centra en la construcción de una red atómica, es decir, la red más pequeña posible que sea estable y pueda crecer por sí misma. Por ejemplo, la red de videoconferencia de Zoom puede funcionar con solo dos personas, mientras que la de Airbnb requiere cientos de anuncios de alquiler activos en un mercado para ser estable. Me fijo en la idea de producto que está en el corazón de cada efecto de red y en las similitudes que muchas startups han utilizado para elegir sus características. También me pregunto quiénes son los primeros y más importantes usuarios que entran en una red naciente y por qué. ¿Cómo se puede sembrar la red inicial para que crezca de la manera deseada?

2. El punto de inflexión

Construir la primera red atómica requiere un enorme esfuerzo, pero es evidente que no basta con tener una sola. Para conquistar un mercado es importante ampliarla a muchísimas más redes en el proceso de expansión...; pero, ¿cómo ocurre esto, a qué escala? Afortunadamente, una importante dinámica entra en juego: a medida que una red crece, cada nueva subred arranca más rápido, de modo que todo el mercado es más fácil de captar. Esta es la segunda fase del marco, el punto de inflexión. Utilizo Tinder como ejemplo, mostrando cómo su exitoso lanzamiento inicial en la Universidad del Sur de California desbloqueó otras universidades cercanas. A esto le siguieron ciudades como Los Ángeles, luego regiones más amplias y después mercados enteros, como la India y Europa.

Supongamos que el lanzamiento de una red es como hacer caer una fila de fichas de dominó. Cada lanzamiento hace que el siguiente conjunto de redes adyacentes caiga cada vez de forma más fácil, hasta que el impulso se hace imparable, pero todo ello se deriva de una pequeña victoria al principio. Por eso vemos a menudo que los efectos de red más exitosos crecen ciudad por ciudad, empresa por empresa o campus por campus, como han hecho el transporte compartido, las aplicaciones para el puesto de trabajo y las redes sociales. Los productos SaaS suelen crecer dentro de las mismas empresas, aterrizando y expandiéndose, saltando de una empresa a otra cuando los empleados comparten los productos con empresas asociadas y consultores. Es entonces cuando un mercado alcanza su punto de inflexión.

3. La velocidad de escape

Cuando una empresa como Dropbox, Slack o Uber consigue escalar, puede parecer que los efectos de red entran en acción y que la siguiente fase es fácil. Al contrario, es en esta etapa cuando las empresas tecnológicas comienzan a contratar a miles de personas, lanzan una serie de nuevos y ambiciosos proyectos e intentan continuar la rápida trayectoria del producto. La etapa de la velocidad de escape consiste en trabajar frenéticamente para fortalecer los efectos de red y mantener el crecimiento.

Aquí es donde la definición clásica de efecto de red es errónea. Yo lo redefino de modo que no se trata de un efecto singular, sino de tres fuerzas subyacentes distintas:

• el efecto de Adquisición, que permite a los productos aprovechar la red para impulsar la adquisición de usuarios a bajo coste y con gran eficacia a través del crecimiento viral;
• el efecto de Compromiso, que aumenta la interacción entre los usuarios a medida que las redes se van llenando; y, por último,
• el efecto Económico, que mejora los niveles de monetización y las tasas de conversión, a medida que la red crece.

Al comprender cómo funcionan estas fuerzas podemos acelerar los sistemas que las impulsan. Por ejemplo, el efecto de adquisición se alimenta del crecimiento viral y de una experiencia positiva de los primeros usuarios que les impulsa a invitar a otros a la red. Los programas de recomendación viral de PayPal o las recomendaciones de LinkedIn para conectarse son dos ejemplos de tácticas que aumentan la potencia del efecto de adquisición.

El efecto de compromiso se manifiesta en el aumento de la participación a medida que la red crece, lo que puede desarrollarse aún más mediante el ascenso conceptual de los usuarios en la escala del compromiso. Esto se consigue introduciendo a la gente en nuevas experiencias de uso a través de incentivos, marketing y añadiendo nuevas características del producto. Uber lo hizo subiendo de nivel a los usuarios, desde los viajes al aeropuerto hasta los desplazamientos diarios, pasando por las salidas a cenar.

Y, por último, el efecto económico —que afecta directamente al modelo de negocio de un producto— también puede mejorarse con el tiempo, aumentando las conversiones en los flujos de monetización clave y aumentando los ingresos por usuario, a medida que la red crece. En el caso de un producto como Slack, por ejemplo, es más probable que una empresa se convierta en un cliente de pago a medida que más equipos dentro de ella adopten el software. O que juegos como Fortnite, que venden trajes y armas personalizadas, se moneticen mejor a medida que los amigos de un jugador se unan para jugar juntos.

Todos estos elementos se combinan en un engranaje que puede impulsar redes de miles de millones de usuarios.

4. Tocar techo

Según muchas historias sobre los efectos de red, cuando un producto ha alcanzado el punto de inflexión, la empresa ha triunfado. Pero si preguntamos a los operadores de una empresa, escucharemos una historia diferente: una red que crece rápidamente quiere expandirse a la vez que destruirse a sí misma y hay enormes fuerzas influyendo en ambas direcciones. Es entonces cuando una red toca techo y el crecimiento se detiene.

Esto se debe a una serie de fuerzas, que comienzan con los costes de adquisición de clientes, que a menudo se disparan debido a la saturación del mercado y a medida que el crecimiento viral se ralentiza. Asimismo, existe la ley de los clickthroughs en descenso, que reduce el rendimiento de los bucles de adquisición y retención a lo largo del tiempo, ya que los usuarios abandonan los canales de marketing obsoletos. Existen los fraudes, la saturación y el hundimiento del contexto, todos ellos resultados naturales de una red que crece y madura. También hay muchas otras fuerzas negativas que aumentan a medida que la red crece.

En el mundo real, los productos tienden a crecer rápidamente, luego alcanzan un techo y, a medida que el equipo aborda los problemas, surge otra racha de crecimiento. Luego llega un nuevo techo. A continuación, otro ciclo, cada uno de los cuales suele ser más complejo de abordar a medida que los problemas se vuelven cada vez más importantes.

Analizo una serie de casos prácticos en los que los principales productos atraviesan periodos de desaceleración del crecimiento: desde la implosión de los grupos de discusión de Usenet en los inicios de internet, pasando por la ralentización del negocio de eBay en Estados Unidos, hasta los orígenes de las estafas de príncipes nigerianos. Estos ejemplos pueden solucionarse fácilmente, pero también pueden llegar a destruir la red con el paso del tiempo. Las soluciones son difíciles: el éxito de un producto conlleva intrínsecamente diversos grados de spam y trolls. Son problemas que hay que gestionar, no completamente resueltos.

5. El foso defensivo: el moat

La última etapa del marco se centra en el uso de los efectos de red para defenderse de los competidores, lo que suele ser el objetivo a medida que la red y el producto maduran. Aunque no es el único moat (la marca, la tecnología, las alianzas y otros pueden ayudar a poner distancia de por medio), es uno de los más importantes en el sector tecnológico.

Sin embargo, hay un problema: utilizar los efectos de red para luchar contra los competidores es complicado cuando todos los miembros de la misma categoría de productos son capaces de aprovechar la misma dinámica. Cada acción en el puesto de trabajo es capaz de aprovechar el crecimiento viral impulsado por la red, una mayor fidelidad y una fuerte monetización a medida que llegan más usuarios. Lo mismo ocurre con los marketplaces, las aplicaciones de mensajería, etc.

Esta dinámica impulsa una forma única de rivalidad, la competencia basada en la red, que no se limita a mejorar las funcionalidades o la ejecución, sino que se centra en cómo el ecosistema de un producto puede desafiar al de otro. Airbnb se enfrentó a este problema en Europa cuando surgió un fuerte competidor local llamado Wimdu, con una gran financiación, cientos de empleados y, sobre el papel, más tracción en su mercado local. Airbnb tuvo que luchar contra su rival europeo compitiendo en la calidad de la red y escalando sus efectos de red, a través de vectores competitivos tradicionales distintos al precio o a las funcionalidades.

Dado que todos los productos de una categoría tienen probablemente el mismo tipo de efectos de red, la competencia acaba siendo asimétrica, aunque aprovechando las mismas fuerzas. Una red más grande y una red más pequeña en un mercado determinado tienen estrategias claramente diferentes: piensa en ello como una estrategia de David frente a una estrategia de Goliat. David tiene que seleccionar segmentos de nicho dentro de una red más grande y construir redes atómicas que sean fácilmente defendibles con productos con funcionalidades clave y, cuando sea posible, con mejores condiciones económicas y de compromiso. Goliat, por otro lado, utiliza su mayor tamaño para impulsar una mayor monetización y valor para sus principales usuarios, y perseguir rápidamente cualquier nicho que parezca estar creciendo rápidamente. Examinaré los casos de Uber y Lyft, eBay China y Alibaba, y la estrategia de Microsoft de agrupar nuevos productos, para profundizar en la forma en que compiten las redes.

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