Libros de Cabecera

Las 7 columnas del Modelo Andersen

Francisco López y Carmelo Canales
El legado de Arthur Andersen

Nota del editor: Nos complace ofrecer un extracto del libro El legado de Arthur Andersen escrito por Francisco López y Carmelo Canales y publicado por Libros de Cabecera.

En la literatura sobre gestión es habitual que los éxitos empresariales se identifiquen con una buena definición de la visión del negocio y de los elementos culturales que se desarrollan organizativamente en el proceso de despliegue de la misma. En ese sentido, si en algo parecen estar de acuerdo todos los observadores del desarrollo de Arthur Andersen en España, y seguramente también en otras partes del mundo, es en que sus profesionales mostraban una “identidad cultural” llamativa, que vino a acuñar el término “los Arturos” como claro signo distintivo, tanto para lo bueno como para lo malo.

Es evidente que una observación tan generalizada como ésta no responde a la casualidad, sino que tiene raíces profundas, relacionadas con una determinada forma de entender y de ejercer la actividad profesional.

En esta parte del libro intentamos recoger lo que hemos dado en llamar “las columnas”, refiriéndonos a los principios básicos que creemos que se encuentran en los cimientos de dicha identidad cultural, y que tienen mucho que ver también con el éxito de dicha organización durante más de tres décadas, en España y fuera de España.

En el proceso de identificar y descubrir dichas columnas hemos intentado ser rigurosos y no dejarnos llevar fácilmente por discursos corporativos o expresiones grandilocuentes que pudieran estar vacías de contenido. Por ello, antes de elevar un concepto a categoría de principio o “columna” lo hemos sometido a una “prueba de esfuerzo” en relación a cinco criterios que, posiblemente, podrían exigirse a cualquier valor del que se afirma ser importante en una organización:

  • Reconocimiento interno
  • Impacto real en el negocio
  • Aplicación cotidiana
  • Fuerza de virtud, riesgo de vicio
  • Encaje sistémico
  • Reconocimiento interno

El primer criterio es, simplemente, que forme parte del discurso oficial. Obviamente un valor o principio básico es difícil que se “extienda” por una organización compleja de miles de profesionales si no es reconocido en sus manifestaciones corporativas; es una condición necesaria, pero no suficiente.

En este sentido, puede ser oportuno recordar algunas manifestaciones históricas de los valores reconocidos como corporativos en Andersen en diferentes momentos a lo largo del tiempo.

En documentos internos datados en los años 60, que pretendían recoger el legado del fundador de la Firma, ya se identificaban algunos valores:

Integridad y honestidad: como forma de proteger el bien público y consolidar una reputación de Firma fiable.

Firma Única con Voz Única: un modelo de asociación de oficinas y países basado en el concepto de unidad de acción y en la cooperación entre profesionales.

Formación: como estrategia de desarrollo profesional, aplicada mediante un método común y compartido por todos, con un despliegue de mecanismos de homogeneización formativa y técnica que permitía una fuerza de trabajo competente, fiable y reconocible en el mercado.

En 1986, en diferentes publicaciones internas se reconocían como corporativos los valores que reproducimos a continuación:

  • Servicio al Cliente: prestar servicios de alta calidad “sin otro compromiso”.
  • Trabajo duro: responder en tiempo y forma a los requerimientos del servicio.
  • Firma Única: muchas prácticas independientes pero con objetivos comunes.
  • Reclutamiento de profesionales de calidad.
  • Formación y desarrollo, como eje del liderazgo profesional.
  • Meritocracia: los profesionales deben ser promovidos y recompensados en función de sus méritos y de su aportación.
  • Integridad: entendida como objetividad en el desarrollo de la actividad profesional, sin dejarse llevar por el “temor”, ni por el “favor”.
  • Espíritu de Cuerpo: orgullo de pertenencia.
  • Liderazgo Profesional: aspirando a ser reconocida como una organización de referencia.
  • Solidaridad: aplicando criterios que beneficien a la Firma en el largo plazo y renunciando a los beneficios a corto plazo de las personas concretas.

En 1989, en el lanzamiento de la marca Andersen Consulting como unidad de negocio independiente, su declaración de valores es también similar, conformada en torno a seis conceptos (expuestos literalmente):

  • Servicio de alta calidad
  • Firma única, bajo el paraguas Andersen Worldwide
  • Solidaridad (Stewardship)
  • Los mejores profesionales
  • Respeto por los individuos y su desarrollo profesional
  • Integridad

Por último, en el Informe Anual de 1990, los valores esenciales que se citan son:

  • Integridad
  • Respeto
  • Pasión por la excelencia
  • Firma Única
  • Solidaridad (Stewardship)
  • Desarrollo Profesional

Impacto real en el negocio

Un segundo criterio para reconocer o identificar un elemento como vital consiste en ver si tiene sentido como pieza valiosa en el desarrollo del negocio.

Los éxitos empresariales, como el que representó Arthur Andersen en España, no suelen ser fruto exclusivo del acierto en la definición de una visión o en la intuición y talento de sus fundadores, sino que también suele haber “factores estructurales”, que hacen que una buena idea llegue en el lugar y en el momento adecuados y, en consecuencia, que amplifiquen sus resultados. Se puede decir que “encuentran el terreno abonado”.

En ese sentido, y si tomamos el caso de Andersen en España, parece claro que el posicionamiento del país en los años 70, en un determinado contexto de referencia, puso unas bases muy sólidas y acertadas para aprovechar el enorme impulso de cambio y modernización, que sacudió a la estructura empresarial española desde 1970 hasta el final del siglo, con una demanda muy relevante de servicios profesionales (auditoría, asesoramiento legal y fiscal, consultoría de negocio, desarrollo de sistemas de información, etc.).

Las columnas que se desarrollan más adelante tienen mayor impacto, en general, si pensamos en una sociedad y un tejido empresarial ávidos de incorporar técnicas modernas de gestión, como era el caso de España en aquellos años.

Aplicación cotidiana

Un tercer criterio muy relevante para aceptar un concepto como columna es verificar si, más allá de declaraciones oficiales, encontramos ejemplos significativos de su inoculación en el código genético de la organización a través de normas, prácticas cotidianas, procedimientos operativos, etc. La idea básica es que una cultura organizativa fuerte se construye sobre la base del hábito cotidiano y no sólo con discursos oficiales. En este sentido, en la Parte II del este libro se recogen un buen número de ejemplos de prácticas operativas que ayudaban a consolidar los principios o columnas que hemos escogido como claves, en el quehacer cotidiano del conjunto de los profesionales de la Firma.

Fuerza de virtud, riesgo de vicio

En cuarto lugar, creemos también que algo que se considere un valor cultural o un principio básico del negocio es como una virtud de la empresa en cuestión, pero como toda virtud, su aplicación obsesiva o en dosis excesivas genera un vicio. En el extremo opuesto de la vara de la virtud siempre existe un vicio.

Dicho de otro modo, practicar una virtud, o seguir un principio básico organizativo, es como administrarse una medicina, y casi todas las medicinas, sobre todo si son potentes, presentan contraindicaciones.

Los valores, o los principios, son algo que resulta esencial para desarrollar con éxito una actividad, pero no son una pócima o un elixir mágico, que funciona siempre bien y asegura, sin problema alguno, las bases del éxito. En el mundo de la empresa y de los negocios, definir una estrategia es elegir entre diferentes opciones y, al tomar un camino, siempre encontramos inconvenientes. No hay caminos sin piedras.

La característica que distingue a un principio es que se cree en él como un elemento fundamental y, por lo tanto, su aplicación también puede producir efectos colaterales indeseados que hay que asumir como parte de la decisión adoptada y gestionar de la mejor forma posible.

Cuando se trata de principios o dogmas fundamentales, es esencial no caer en fundamentalismos. La línea que separa una práctica de principios de una fe fundamentalista es muy delgada, y hay que evitar traspasarla.

Por otro lado, tal y como se verá más adelante, los cambios que se producen en el entorno a lo largo del tiempo, pueden requerir adaptaciones o cambios evolutivos en los principios, porque puede darse la circunstancia que lo que fue útil o valioso en un determinado momento, resulte limitativo o dañino en otro.

Encaje sistémico

Por último, los principios básicos o columnas, aunque se puedan analizar como piezas separadas, especialmente en el ejercicio de su identificación y análisis, en realidad sólo se entienden plenamente si aplicamos sobre ellas una visión sistémica, ya que todas se relacionan entre sí y generan relaciones de refuerzo de unas con otras, formando un engranaje que genera su propia energía, haciendo que la combinación de todas ellas sea más potente que la suma aislada de las mismas.

Las 7 columnas básicas

Como resultado de nuestra indagación y escrutinio sobre la Cultura de Andersen, los 7 valores, principios o columnas básicos que explican el éxito del Modelo Andersen son:

  1. Unidad
  2. Integridad
  3. Cooperación
  4. Ambición
  5. Talento
  6. Servicio

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Acerca del libro

El legado de Arthur Andersen

El legado de Arthur Andersen

Francisco López y Carmelo Canales

Escrito por dos ex-socios de Arthur Andersen describe los principios en los que se sustentaba el modelo de excelencia de dicha firma.

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Acerca de los autores

Francisco López

Francisco López

Francisco (Paco) López es licenciado en Ciencias Empresariales y MBA por ESADE, y licenciado en Derecho por la Universidad de Barcelona. Ejerce como consultor y abogado. Es experto en organización, estrategia y en asesorar en procesos complejos de transformación empresarial, en especial en empresas familiares. Como consultor ha trabajado para multitud de empresas de casi todos los sectores, tanto en España como en el extranjero.

Hasta 2003 fue socio de Arthur Andersen, la extinta firma de auditoría y consultoría. En 1989 se incorporó a Andersen al absorber ésta la firma de consultoría y sistemas que Paco había fundado en 1982 (CMC). Actualmente, aparte del ejercicio como profesional independiente, es consejero de diversas sociedades en las que participa como accionista.

Compagina sus diversas actividades con la de editor de Libros de Cabecera (de la que es fundador y administrador) y con la de business angel (es vicepresidente de Inveready Seed SRC y socio de Sputnik Inversiones). Ha escrito y publicado diversos libros.

Carmelo Canales

Carmelo Canales

Carmelo Canales Abaitua nació en Bilbao en 1960, es licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Comercial de Deusto (1982) e inició su carrera profesional en Arthur Andersen en 1984. Tras unos años en auditoría, pasó a la consultoría, donde desarrolló el resto de su carrera en Arthur Andersen, primero en Bilbao y más tarde en Madrid, cuando, al producirse la debacle de Enron, la división de consultoría en España fue vendida a BearingPoint (antes KPMG Consulting USA), creando BearingPoint Business Consulting España.

En octubre de 2005 emprendió una nueva etapa profesional para ejercer la consultoría desde su propio despacho (Vingest), como asociado a la firma de servicios profesionales ATTEST. Entre 2001 y 2004 fue vicepresidente del histórico Athletic Club de Bilbao.

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