Libros de Cabecera

Las conversaciones difíciles en la vida y en la empresa

Enrique Sacanell
¿Cómo se lo digo? El arte de las conversaciones difíciles

Nota del editor: Nos complace ofrecer un extracto del libro ¿Cómo se lo digo? El arte de las conversaciones difíciles escrito por Enrique Sacanell y publicado por Libros de Cabecera.

Las conversaciones difíciles en nuestra vida

Las conversaciones marcan nuestra vida. Las que tuvimos y las que no tuvimos. Repasa tu vida. Te será fácil encontrar situaciones generadas o reforzadas por conversaciones que no llegaste a mantener. O, por el contrario, conversaciones que te resultaban complicadas y, sin embargo, fuiste capaz de afrontarlas con éxito, cambiando el rumbo de tu vida y el de la vida de otras personas. Incluso puede que encuentres conversaciones que, a pesar de la inquietud que te generaban, las afrontaste sin la habilidad suficiente y el resultado supuso un hito complicado en tu vida.

Nuestra historia personal podríamos reconstruirla a través de las conversaciones que nos han resultado difíciles de realizar. Aquellas que no hemos mantenido precisamente por la inquietud que nos generaban, las que acabamos manteniendo con un resultado penoso o las que manejamos de tal manera que nos permitieron avanzar. Incluso podríamos hacer un diagnóstico interesante de nuestro presente reflexionando sobre las conversaciones que hoy no mantenemos, o las que realizamos sin más resultado que generar enfado o enfrentamiento. Sobre las conversaciones que mantenemos con quien no corresponde, en lugar de hacerlo con la persona directamente afectada.

Reflexiona un momento ¿cuáles son tus conversaciones pendientes? Quizás con un familiar o un amigo con el que tenías una buena relación hasta que hizo o dijo algo que te ofendió o te perjudicó. Hoy ha transcurrido el tiempo y aquello ha pasado al baúl de los recuerdos. Sin embargo, te sigue resultando complicado abrir una conversación que te podría permitir reencontrar la amistad que os unió.

O puede que sea con una persona a la que tú sientes que hiciste daño en un momento de tu vida. Y a pesar de que sigues llevando la carga de aquella situación en tu conciencia, nunca encuentras el momento o la energía suficiente para entablar una conversación que te permitiría sanar esa relación.

Y tal vez sea una conversación con tu pareja para hacerle partícipe de cómo te sientes cuando hace o dice determinadas cosas. Percibes que cada día que pasa sin afrontar esa conversación deja una pequeña muesca en vuestra relación y, no obstante, no encuentras la manera de hacerle frente. Te atenaza la duda de que vaya a ser para bien.

O con un amigo que consideras que ha tomado un camino que le va a traer problemas pero callas, por lo complicado que te resulta hablar de ello con él.

En la medida en que comprendamos las dinámicas que se ponen en juego en una conversación y desarrollemos habilidades para mantenerlas, se abren más opciones de superar situaciones como esta, aun cuando nos resulten complicadas y nos generen inquietud. Situaciones que nos producen frustración e infelicidad. Situaciones cuyas potencialidades quedan encerradas en el silencio o en una mala práctica de diálogo.

Ahora tienes la oportunidad de desarrollar tus habilidades para manejar conversaciones difíciles. Quizás haya algunas situaciones para las que ya sea un poco tarde, si bien siempre será mejor prepararte para nuevas conversaciones que te encontrarás en el futuro y que tampoco te resultará fácil abordar, que continuar acumulando consecuencias de no haberlas mantenido o de haberlo hecho de manera inadecuada. Convierte la toma de conciencia de lo que pudiste hacer y no hiciste en energía para cambiar tu futuro, en lugar de lamentos sobre un pasado que no puedes cambiar.

Las conversaciones difíciles en la empresa

¿Cuál es la actividad básica que más veces realizas a lo largo del día en tu trabajo? El porcentaje de personas que realizan actualmente trabajos de carácter manual es extraordinariamente reducido. Incluso si visitamos plantas de producción industrial, encontraremos que la mayor parte de las actividades rutinarias están mecanizadas. El trabajo hoy en día es un trabajo mayoritariamente del conocimiento. Un tipo de trabajo que descansa masivamente en las conversaciones.

Lo que más hacemos la mayoría de las personas en nuestro trabajo es conversar. Conversamos en reuniones, conversamos por teléfono, conversamos con colaboradores, con quien lidera nuestro equipo. Conversamos con proveedores, conversamos con clientes, conversamos con otras empresas. Conversamos con los autores de los libros que leemos, conversamos con bloggers, con amigos de las redes sociales. Conversamos, conversamos… Incluso conversamos con nosotros mismos cuando reflexionamos.

Sin embargo, si te dijeran que en tu empresa te pagan por hablar, probablemente no te lo tomarías demasiado bien. El hablar, como concepto, está poco valorado en el entorno laboral. Es como si hablar y trabajar fueran dos conceptos contradictorios. Sin embargo, en la medida en que el hablar es un elemento clave en una conversación, forma parte esencial del trabajo tal y como hoy lo conocemos. «El trabajo consiste cada vez más en hablar» (Theodore Zeldin).

Una organización, una empresa, no podría funcionar sin las conversaciones que la constituyen. Conversaciones para planificar, conversaciones para coordinar acciones, conversaciones para vender productos, conversaciones para coordinar los equipos, conversaciones para conocer las necesidades de los clientes, conversaciones para abrir otras conversaciones y generar oportunidades de negocio. Por ello, podemos entender cualquier empresa como una red de conversaciones y una empresa tendrá la calidad que tengan sus conversaciones.

«Si queremos comprender una empresa debemos examinar las conversaciones que la constituyeron en el pasado y las que la constituyen en la actualidad. La fortaleza de una empresa nos conducirá siempre a la fortaleza de sus conversaciones. Sus debilidades se relacionan con las debilidades de sus conversaciones o con el hecho de que podrían faltar algunas conversaciones decisivas» (Rafael Echeverría, 1994).

En este sentido resulta interesante la investigación que realizó Herman Simon con las 500 mejores pymes del mundo (publicada bajo el título Líderes en la sombra). En ella concluye:

«El mero hecho de cambiar estructuras y sistemas apenas incidía en el aumento del rendimiento. (…) De hecho, la mitad de los procesos más productivos no contaban con casi ningún procedimiento formal de gestión de rendimientos. ¿Cómo se explica esto? Todo se reduce a saber cómo las personas manejan las conversaciones cruciales. Dentro de las empresas con altos rendimientos, cuando los empleados no cumplen sus promesas, los colegas intervienen voluntaria y eficazmente para abordar el problema».

Por otra parte, un clásico de la teoría de las organizaciones como Henry Mintzberg explica que organizar implica dividir, separar en unidades, secciones, áreas, etc. Pero, a la vez, requiere de coordinar el trabajo que se ha dividido. Volver a conectar las partes separadas. Para ello, identifica seis mecanismos de coordinación: de procesos, de resultados, de habilidades, de normas, adaptación mutua y supervisión directa.

En todos ellos, en mayor o menor medida, el medio que permite la coordinación son las conversaciones. De forma evidente en la supervisión directa y la adaptación mutua. Sin embargo, incluso cuando se coordinan procesos, resultados, habilidades o normas, no es pensable que se pueda hacer sin acudir en un momento u otro a conversaciones. De ahí que la competencia en el manejo de conversaciones se convierte en un valor estratégico para el éxito organizacional.

Y qué decir si partimos desde una perspectiva que subraye el trabajo en red, el trabajo en colaboración, la participación, en la que la relación entre los nodos necesita de conversaciones. Sin conversaciones se convierten en conceptos vacíos. Al conversar los hacemos posibles.

¿Cómo gestionar el conocimiento si no sabemos conversar adecuadamente para compartirlo y aprender mutuamente? ¿Cómo conseguir equipos de alto rendimiento si no sabemos conversar, si no respetamos la perspectiva del otro y no estamos dispuestos a aprender de él? ¿Cómo generar compromiso en las personas si no sabemos desarrollar conversaciones que generen confianza? ¿Cómo tener buenos resultados cuando no tenemos habilidades para decir a los demás lo que necesitamos de ellos y expresar nuestra valoración respecto a su desempeño?

Y conversar no siempre es cómodo. Decirle a un compañero que la forma en que está abordando un asunto no se ajusta a lo acordado en el equipo, no nos entusiasma. Sin embargo, es necesario para alcanzar los objetivos planteados. Es demasiado habitual que haya productos o servicios de baja calidad debido a que evitamos tener una conversación con un compañero. Incluso, hay evidencias de cómo se ha puesto en juego la vida de personas, cuando la ausencia de esa conversación se ha producido en un quirófano o en las labores de mantenimiento de un avión.

El liderazgo y las conversaciones difíciles

El cambio que se ha producido en el carácter del trabajo, pasando desde la preponderancia de lo manual a lo intelectual, también ha afectado profundamente a la cultura de dirección en las empresas y organizaciones. Durante muchos años, el ordeno y mando ha sido la base de las conversaciones entre jefes y subordinados. Pero en unas empresas mayoritariamente basadas en el conocimiento, ese modelo ha entrado en crisis.

«El problema fundamental es el siguiente: el mando y control permitía que el obrero hiciera lo que el capataz le indicaba a partir del trabajo de diseño realizado por el ingeniero. Pero cuando se trata del trabajador no manual, muchas veces nos encontramos con el hecho de que nadie en la empresa —e incluso menos su jefe— sabe mejor que él lo que podría hacer en el ámbito de su trabajo y cómo debería hacerlo». (Echeverría, 2000). Gestionar al trabajador del conocimiento y desarrollar al máximo su potencial requiere de otras habilidades que se han englobado bajo el concepto de liderazgo.

Jack Zenger y Joseph Folkman, en su libro El líder extraordinario, identifican, tras una amplia investigación, dieciséis competencias que diferencian a las personas cuyo liderazgo es mejor valorado por sus colaboradores. Con matices, vienen a subrayar aspectos reiteradamente conocidos como clave para ejercer un liderazgo efectivo en las organizaciones. Resulta evidente que las competencias englobadas en el apartado habilidades interpersonales, conllevan la capacidad de conversar con eficacia. Sin embargo, a nada que nos detengamos a reflexionar sobre el resto, descubrimos que solo es posible ejercerlas adecuadamente si sabemos conversar.

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¿Cómo vamos a impulsar la innovación si no somos capaces de abrir conversaciones en las que explorar nuevas posibilidades? ¿Cómo promover resultados sin abrir conversaciones para expresarlos, compartirlos y generar acuerdos para lograrlos? ¿Cómo impulsar, promover y liderar cambios sin conversar? Liderar es influir y para ello conversar es una pieza angular.

Y si alguien tiene que hacer frente a conversaciones que le pueden resultar difíciles es aquella persona a la que le corresponde liderar. Porque puede no resultarle fácil decirle a un colaborador que la forma en que se relaciona con determinados clientes no es la que se espera de él. Pero tiene que decírselo. Puede que no le apetezca tener que hablar con quien incumple los plazos de entrega de manera habitual, pero es su responsabilidad hacerlo.

Asumir responsabilidades en una organización implica afrontar muchas conversaciones que no resultan cómodas y saber hacerlo adecuadamente puede marcar la diferencia entre crear equipo o romperlo, entre generar compromiso o desafección, entre desarrollar al máximo las potencialidades del equipo o convertirlo en un equipo deprimido cuando no peleado.

Si lideras un equipo o pretendes liderarlo, es esencial que adquieras las habilidades necesarias para hacer frente de manera efectiva a conversaciones complicadas

Cuando hay un problema en una organización, en un equipo o en una relación, generalmente lo que falta es una conversación. Algo así escuché a Rafael Echeverría (autor de Ontología del lenguaje) allá por el año 2001, mientras me certificaba como coach en el programa ABC (The art of business coaching) organizado por su empresa Newfield Consulting. Desde entonces he seguido explorando otros enfoques y otras metodologías, construyendo mi personal forma de entender el coaching y el acompañamiento en los procesos de cambio profundo de personas, equipos u organizaciones. Sin embargo, esa idea solo ha ido creciendo con la evidencia reiterada de su trascendencia. Por ello, aprender a llenar el vacío que dejan las conversaciones que no mantenemos me parece un desafío clave en la vida y en la empresa.

Resumen del capítulo

En este capítulo hemos reflexionado sobre:

  • El papel de las conversaciones en la vida. Las que no hemos mantenido y aquellas que hemos mantenido de manera inadecuada.
  • El cambio en el carácter del trabajo. La evolución del trabajo manual a un trabajo del conocimiento donde las conversaciones tienen un papel clave.
  • Ver la organización como una red de conversaciones.
  • La importancia de un conversar efectivo para el funcionamiento de la organización y sus resultados.
  • La relación entre las competencias diferenciadoras de un líder extraordinario y la competencia conversando.
  • Afrontar conversaciones difíciles como responsabilidad ineludible de quien asume responsabilidades directivas.
  • La trascendencia que tiene el gestionar adecuadamente las conversaciones difíciles para desarrollar el equipo, su compromiso y su productividad.

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Acerca del libro

¿Cómo se lo digo? El arte de las conversaciones difíciles

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Enrique Sacanell

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Acerca del autor

Enrique Sacanell

Enrique Sacanell

Nacido en Bilbao en 1957, es coach sistémico y facilitador de procesos de cambio. Ha sido directivo público durante veinte años y los últimos siete trabaja como coach y consultor acompañando a empresas públicas y privadas en el desarrollo del liderazgo y equipos de alto rendimiento, procesos participativos, planificación estratégica y sistemas de calidad en la gestión.

Es licenciado en Sociología por la Universidad de Deusto; certificado como coach por Newfield Consulting y la Universidad de Monterrey (México); diplomado en constelaciones organizacionales y coaching sistémico; Practitioner en Programación neurolingüística y experto en análisis grupal por The Institute of Group Analysis of London. Asimismo, ejerce como evaluador senior de la Fundación Vasca para la Excelencia. Es miembro del consejo de redacción de la Revista Vasca de Gestión de Personas y Organizaciones Públicas, publicada por el Instituto Vasco de Administración Pública.

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