La propuesta de valor

Este primer pilar del modelo de negocio describe la oferta que se propone al cliente, a través de:

• el «qué»: el atractivo, para el cliente de la oferta de productos o servicios propuesta por la empresa;
• el «quién»: el cliente –en sentido amplio– a quien se dirige la empresa
• el precio.

La arquitectura de valor

Este pilar se apoya sobre el «cómo», es decir, el modo en que la empresa elabora y entrega su proposición de valor a su cliente. Describe a la vez las principales tareas (cadena de valor interna y externa: vínculos con los proveedores y colaboradores), los recursos (tangibles e intangibles) y las competencias clave puestas en práctica para conseguir que la propuesta de valor llegue con éxito al cliente.

La ecuación de rentabilidad

Este tercer pilar explicita el origen de la rentabilidad, asociando la cifra de negocios (en relación con los precios de venta y los volúmenes de venta), costes y capitales empleados. La ecuación de rentabilidad resulta, por tanto, de los dos pilares precedentes del modelo de negocio, pues es su traducción financiera.

Reinventar tu modelo de negocio

La innovación de modelo de negocio consiste en introducir una propuesta de valor y/o una arquitectura de valor radicalmente diferente. Presenta un enorme potencial de creación de valor, incluidas las industrias maduras. También se la conoce como innovación estratégica, para remarcar su carácter transversal (incluye a la vez las tres dimensiones: productos, procesos y financieras de la empresa) y radical.

Ikea, Swatch, Dell o Sephora son ejemplos clásicos de innovación estratégica. Zipcar (alquiler de vehículos por horas), eBay, Amazon o incluso Airbnb y Uber son ejemplos más recientes. Todas estas empresas han sabido replantear totalmente las reglas del juego en el seno de sus respectivos sectores.

En realidad el fenómeno no es nuevo: en el libro El paraíso de las damas (1883), su autor, Émile Zola, relata la desaparición de las pequeñas boutiques en París por la llegada de los grandes almacenes, como por ejemplo Le Bon Marché. Estos multiplican el número de escaparates y ofrecen un surtido mucho más amplio, aunque el de las pequeñas tiendas sea más especializado: su propuesta de valor más seductora atrae a los clientes. Beneficiándose de un efecto volumen, los grandes almacenes estructuran y profesionalizan sus compras (arquitectura de valor), lo que les permite ofrecer precios más bajos que sus competidores, reforzando aún más la propuesta de valor. Menos caros y más lujosos, el efecto volumen se aprovecha de pleno: incapaces de luchar, las pequeñas tiendas especializadas desaparecen progresivamente.

La innovación estratégica de Zara

La innovación del modelo de negocio consiste en replantearse los hábitos de un sector.

Es eso lo que ilustra el caso de Zara, filial del grupo Inditex. Esta empresa española de ropa prêt-à-porter inventó, en la década 20 de 1990, el modelo de negocio de la moda de rápida rotación (fast-fashion) rehusando seguir el sistema sacrosanto de las dos colecciones anuales: otoño-invierno y primavera-verano. Rompiendo con el dogma de la profesión, incuestionable hasta entonces, la empresa lleva a sus tiendas un flujo continuo de micro-colecciones a lo largo del año. Para los productos de tendencia, diseña y fabrica en España o en países próximos, cerca de sus almacenes centrales, y no en países de bajo coste como sus competidores.

Así, Zara es capaz de adaptar su producción y su oferta en función de la respuesta del mercado. Esta forma de proceder, que consiste en escuchar al mercado, le permite lanzar más rápido los productos que gustan, siguiendo la moda de la calle, y así reducir al máximo los invendidos, que a menudo son cuantiosos en las enseñas que presentan dos colecciones anuales.

Gracias a su capacidad de poner en cuestión uno de los dogmas de su sector, de comportarse como un hereje, Zara ha sabido construir un nuevo y muy rentable modelo de gestión.

El ejemplo de Zara se descodifica en las páginas siguientes.

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