Una de las lecciones de gestión más importantes para un fundador/CEO es antiintuitiva. Mi única gran mejora personal como CEO se produjo el día en que dejé de ser demasiado positivo.

Como un joven CEO, sentí la presión —la presión de los empleados dependiendo de mí, la presión de no saber muy bien lo que estaba haciendo, la presión de ser responsable de decenas de millones de dólares del dinero de otras personas—. Como consecuencia de esa presión, me tomé las pérdidas de forma muy traumática. Si dejábamos de ganar un cliente o se nos pasaba una fecha o enviábamos un producto que no estaba del todo correcto, todo ello pesaba muy fuertemente sobre mí. Pensé que el problema iba a empeorar transfiriendo esa carga a mis empleados. En lugar de ello, pensé que debería proyectar una actitud positiva y resplandeciente, llevando a las agotadas tropas a la victoria. Estaba completamente equivocado.

Me di cuenta de mi error durante una conversación con mi cuñado, Cartheu. En ese momento, Cartheu trabajaba para AT&T como personal de mantenimiento de la línea telefónica (uno de esos tipos que se suben a los postes). Acababa de conocer a un alto ejecutivo de AT&T, a quien llamaré Fred Johnson, y yo estaba inquieto por averiguar si Cartheu le conocía. Cartheu dijo, «Sí, conozco a Fred. Él viene más o menos una vez al trimestre para soltarme chorradas sobre lo bien que van las cosas». En ese momento, supe que había estado jorobando a mi empresa por ser demasiado positivo.

En mi mente, estaba manteniendo a todos de muy buen humor al acentuar lo positivo y haciendo caso omiso a lo negativo. Pero mi equipo sabía que la realidad era diferente a lo que yo estaba describiendo. Y no sólo veían por sí mismos que el mundo no era tan color de rosa como yo lo estaba describiendo; todavía tenían que escucharme soltando flores sobre sus traseros en cada reunión de la compañía.

¿Cómo pude cometer tal error y por qué fue un error tan grande?

La desilusión positiva

Siendo la persona de más alto rango en la empresa, pensé que iba a ser capaz de manejar mejor las malas noticias. Me pasó lo contrario: nadie se tomó tan duramente las malas noticias como yo. Los ingenieros pasaban fácilmente de cosas que a mí me mantenían despierto toda la noche. Después de todo, yo era el CEO fundador. Yo estaba casado con la compañía. Si las cosas iban muy mal, podrían distanciarse, pero yo no podía. Como consecuencia, los empleados gestionaban las pérdidas mucho mejor.

Aún más estúpidamente, pensé que era mi trabajo y sólo mi trabajo preocuparme por los problemas de la empresa. Si hubiera estado pensando con más claridad, me habría dado cuenta de que no tenía sentido para mí ser el único en preocuparse, por ejemplo, en que el producto no estuviera del todo bien, ya que yo no estaba programando el código que lo arreglaría.

Una solución mucho mejor hubiera sido dar el problema a las personas que no sólo podían arreglarlo, sino que también estarían personalmente ilusionadas y motivadas para hacerlo. Otro ejemplo: si perdimos un gran potencial cliente, toda la organización necesitaría entender el porqué, y así podríamos arreglar de forma conjunta las cosas que no funcionaban en nuestros productos, marketing y proceso de ventas. Si yo insistía en quedarme los problemas para mí, no habría manera de poner en marcha todo ese proceso.

¿Por qué es imprescindible contar las cosas como son?

Hay tres razones principales que hacen que tenga sentido ser transparente con los problemas de tu empresa:

1. Confianza

Sin confianza se rompe la comunicación. Más específicamente: En cualquier interacción humana, la cantidad necesaria de comunicación es inversamente proporcional al nivel de confianza.

Considera lo siguiente. Si confío en ti por completo, no necesito ninguna explicación o comunicación de tus acciones, porque sé que lo que estás haciendo es lo mejor para mis intereses. Por otro lado, si yo no confío en ti para nada, entonces ninguna extensa charla, explicación o razonamiento tendrán efecto sobre mí, porque no me fío de que me estés diciendo la verdad.

En el contexto de una empresa, este es un punto crítico. A medida que la empresa crece, la comunicación se convierte en su mayor desafío. Si los empleados confían en el CEO, la comunicación será mucho más eficiente que si no lo hacen. Decir las cosas como son es una parte crítica de la construcción de esta confianza. La capacidad de un CEO para construir esta confianza con el tiempo es, a menudo, la diferencia entre las empresas que ejecutan bien y las empresas caóticas.

2. Cuantos más cerebros trabajen en los problemas difíciles, mucho mejor

Con el fin de construir una gran empresa de tecnología, tienes que contratar a un montón de gente increíblemente inteligente. Es un desperdicio total tener un montón de grandes cerebros, y no dejarlos trabajar en tus problemas más graves. Un cerebro, no importa cuán grande sea, no puede resolver un problema del que no sabe nada. Tal como lo explicaría la comunidad pen source, «Habiendo suficientes ojos, todos los errores son superficiales».

3. Una buena cultura es como el viejo protocolo de enrutamiento RIP: Las malas noticias viajan rápido; las buenas noticias viajan lentas

Si investigas empresas que han fracasado, encontrarás que muchos empleados conocían los problemas fatales mucho antes de que estos mataran a la empresa. Si los empleados lo sabían, ¿por qué no avisaron? Con demasiada frecuencia, la respuesta es que la cultura de la compañía rechazaba la propagación de las malas noticias, por lo que el conocimiento permaneció latente hasta que fue demasiado tarde para actuar.

Una cultura de empresa sana anima a la gente a compartir las malas noticias. Una empresa que discute sus problemas de manera libre y abierta puede resolverlos rápidamente. Una empresa que esconde sus problemas frustra a todas las partes involucradas. Entonces, el elemento de acción que deben promover los CEO consiste en construir una cultura que recompense —en lugar de castigar— a la gente, para conseguir que los problemas salgan a la luz pública y se puedan resolver.

Como corolario, ten cuidado con las máximas de gestión que impiden que la información fluya libremente en tu empresa. Por ejemplo, considera la vieja norma de anagement: «No me traigas un problema sin traerme una solución». ¿Qué pasa si el empleado no puede resolver un problema importante? Por ejemplo, ¿qué pasaría si un ingeniero identifica un defecto grave en la forma en que el producto se comercializa? ¿De verdad quieres que entierre esa información? Tópicos de la gestión como ese pueden ser buenos para que los empleados se impliquen y piensen, pero también pueden ser un problema para que la información fluya libremente, lo cual puede ser crítico para la salud de la empresa.

Conclusión final

Si gestionas una empresa, experimentarás una presión psicológica abrumadora para ser positivo. Haz frente a la presión, enfréntate a tus miedos, y di las cosas como son.

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