Los principios de una organización son declaraciones de voluntad orientadas a la acción. Así como los valores son el ADN que define la personalidad y comportamiento de las personas de la organización, los principios son declaraciones de intenciones tangibles. Veámoslo.

-El primer principio: el enfoque a cliente

El primer principio de las organizaciones ágiles es el enfoque a cliente. Llama la atención que cuando preguntas acerca de este tipo de enfoque, todos los responsables de las empresas dicen estar ¡alineadísimos! con sus clientes. Muchos confunden el trabajar en algo para algún cliente con tener una verdadera orientación a sus necesidades.

En una ocasión fui a comprar unas lámparas de jardín a uno de los almacenes que una conocidísima empresa francesa de bricolaje tiene cerca de Barcelona. Cabe decir que ese día había mucha gente. Después de dar unas cuantas vueltas entre estanterías encontré un modelo que encajaba perfectamente. La alegría duró poco, porque solo quedaba un manoseado modelo de muestra, así que buscamos ayuda. Aunque no fue fácil ni rápido, básicamente por la concurrencia que había en la tienda, al final conseguimos la atención de un especialista de la sección. Después de explicarle lo que estábamos buscando, él nos respondió: «Sí, tenemos más unidades en el almacén, si vuelve el jueves seguro que las encontrará disponibles. Los miércoles rellenamos la tienda, así que seguro que el jueves encontrará luminarias de este modelo en la estantería». Y de ahí no salimos. La empresa tenía unas normas, había priorizado la productividad y las reglas en general, a la satisfacción del cliente.

Otro ejemplo que viví en primera persona, parecido al anterior, fue en una empresa de tamaño más bien grande, unos 3000 trabajadores, del sector de la alimentación. En esa ocasión estaba dando una formación al equipo de Mantenimiento (compuesto por unos 200 técnicos) sobre sistemas para asegurar la implicación, gestión de equipos y Lean Maintenance. Tratamos temas clásicos como la creación de valor desde el punto de vista del cliente, que en su caso era un cliente interno, el departamento de Producción. El departamento de Mantenimiento estaba organizado por cédulas independientes que trabajaban cada una en una planta distinta. Hasta ahí perfecto. Pero desde hacía unos meses había centralizado el servicio de recambios de toda la organización. A priori podría ser una buena idea, pero el problema era que había unas normas de reparto. Cualquier pieza o recambio era entregada en un plazo entre 24 y 48 horas. Ese plazo para realizar un mantenimiento preventivo es correcto, pero para mantenimientos correctivos y averías varias es problemático. Es por eso que la empresa creó un servicio express para esos casos. Sin embargo, el sistema tenía trampa: si lo usabas te penalizaban, es decir, de algún modo lo terminabas pagando. ¿Es ese un buen enfoque a cliente? Claramente no; al final esos equipos de mantenimiento penalizaron el servicio que daban a Producción, y con la excusa de que el sistema era lento, ellos también lo eran.

Un caso más. Un fabricante de maquinaria, con 400 trabajadores directos, una gran fábrica central con una gran área de planchistería y mecanizado. Cuando los conocí, todos los utillajes se fabricaban internamente en una sección especializada. Entraron nuevos proyectos, nuevas máquinas y llegó una punta de trabajo. La sección siguió igual, con los mismos operarios y la cola de trabajos pendientes empezó a crecer. Llegó un momento que toda la fábrica, las 400 personas, iban al ritmo de los cuatro de esa sección. Ellos marcaban el paso, eran el cuello de botella de toda una gran organización.

Recuerdo que cuando creamos nuestra primera célula QRM en esa misma fábrica y localizamos ese problema, la primera instrucción que dimos al equipo fue que podían resolver ese tema como quisieran, es decir, podían acceder al taller y preparar sus propios utillajes, e incluso podían subcontratarlo a un externo. Cuando entendieron que una sección limitaba a todos sus clientes internos y estos limitaban a sus clientes de verdad, se resolvió el problema y la empresa pudo volver a crecer.

Por cierto, en el capítulo 4 veremos más ejemplos de este tipo de planteamientos limitadores en las empresas, cómo se detectan y cómo se solucionan de raíz.

La clave del sistema, conseguir que todos los miembros de la organización estén alineados y enfocados a la voz del cliente, no se consigue solo con buena voluntad. El sistema organizativo, la arquitectura organizativa, tiene que ser compatible con ello, y los sistemas verticales departamentales nunca lo serán, por mucho que lo intentemos. Si lo intentas, te aseguro que perderás mucha energía en ello y cuando dejes de aplicar esa presión todo volverá al mismo punto.

Para consolidar el enfoque al cliente, el concepto más importante a entender es que el proceso de venta es cosa de todos. Uno de los objetivos de las organizaciones ágiles es conseguir que los clientes nos compren, en lugar de venderles de forma activa. Esto solo lo conseguiremos si todas y cada una de las personas de la organización priorizan la satisfacción del cliente por encima de los indicadores, de los bonus, de los objetivos departamentales y de lo que diga el jefe. Sin ello, simplemente la transformación es imposible.

-El segundo principio: el propósito evolutivo

El propósito evolutivo es la base de las organizaciones teal, concepto nacido del libro Reinventar las organizaciones, y de su autor Frederic Laloux. E concepto de las organizaciones conscientes también es muy compatible con ello.

En el siglo XX la mayoría de las empresas no tenían un propósito, una razón de ser, más allá de la de ganar dinero. En la década de los años 60, el estadounidense Milton Friedman, quien fue premio Nobel de economía en 1976, promovía la idea de que el único objetivo importante de cualquier empresa era la de hacer ganar dinero a sus accionistas, el resto carecía de importancia. Es evidente que la idea arraigó fuertemente en todos los sectores, porque parece que hoy en día la mayoría de gerentes y directores generales no solo trabajan enfocados a maximizar el resultado, sino que la mayoría del tiempo lo hacen pensando exclusivamente en el corto plazo. Esta es una conducta que además se refuerza con la entrada en escena de los bonus e incentivos sobre los resultados.

Hace unos años pude conocer a fondo una empresa de gran potencial que se encontraba en un momento de dificultades financieras y ciertamente ahogada por un management excesivamente vertical, opaco y enfocado al resultado a corto plazo. El primer mes que se detectó un resultado mediocre ya se forzó al departamento comercial a conseguir ventas a cualquier precio antes de que acabara el mes. Cuando esto no fue suficiente se volcó media organización en retocar fechas en albaranes, facturas, etc., para poder colocar algunas salidas de mercancía del mes siguiente al mes anterior. No hay que ser adivino para saber qué pasó el siguiente mes. Exacto, como por dichas prácticas ese segundo mes perdió algunos pedidos de facturación (en total podían ser equivalentes a un par de días de salidas) ese segundo mes se tuvo que hacer lo mismo. Y así cada mes durante un año. Se invirtieron muchísimas horas mensuales de buenos profesionales en mover un par de días de facturación de enero a diciembre. Fue un auténtico derroche de recursos y algo mucho peor: ¿qué tipo de mensaje estaba mandando esta empresa a todos sus colaboradores, con este comportamiento?

Lo que pudo comprobar la empresa a lo largo de los siguientes meses fue que para muchos colaboradores ya no era suficiente un trabajo y un sueldo. La falta de ética y la supeditación de todo a no gastar y a vender a cualquier precio chocaban, primero, con los valores de las personas y, segundo, con las ganas de hacer algo grande, algo que significase un verdadero reto para todos, algo que hiciera que se sintieran orgullosos.

La organización Gallup explica que, para la mayoría de los profesionales, el propósito es cada vez un argumento más importante a la hora de escoger empresa. Cuando un ingeniero, un técnico, un directivo o incluso un operario, tiene la oportunidad de seleccionar la empresa donde va a trabajar, el propósito es un elemento cada vez más importante.

La realidad actual es que muchas empresas con dificultades para encontrar ciertos perfiles no entienden por qué les cuesta más que a otras. De hecho, mientras vivíamos sumergidos en la crisis de 2008, en media Europa muchos profesionales que buscaban trabajo, se conformaban con cualquier empleo con un sueldo aceptable. A las puertas del 2020 esto cambió, llegando el caso de ser mayor la demanda que la oferta. Muchos buscan un propósito, una aspiración a hacer algo grande, porque quieren estar orgullosos de la empresa donde trabajan. Quieren formar parte de ella como una pieza clave, quieren crecer enfocados a ese propósito. Están hartos de hacer más de lo mismo, del politiqueo, de los cambios estratégicos mensuales, de la falta de ejemplaridad y compromiso de sus líderes, y de lo baratos que se venden los principios cuando hay dinero de por medio.

Me parece acertado el modo en que Simon Sinek, en su libro La clave es el Porqué, explica la importancia del propósito en una empresa. Lo hace a través del concepto del círculo de oro: se trata de tres círculos concéntricos que van de dentro hacia fuera. En el primer círculo, en la parte central, se encuentra el por qué existe esa empresa. En el siguiente círculo se halla el cómo, y al final, en el último círculo, el qué. La teoría de Sinek dice que la raíz, la causa original de toda empresa, es su porqué: ¿por qué existe nuestra organización? ¿qué persigue? ¿qué quiere conseguir? Como consecuencia de ese porqué aparece el cómo: ¿cómo lo haremos para poder ser así? Y, finalmente, la consecuencia de ese cómo es el qué. Este último son cifras, números, indicadores, etc.

Muchas empresas se enfocan al qué, y para llegar a él crean un cómo (y le llaman plan estratégico). Pero resulta que muchas personas, escuchando el titular (el qué) y el camino a seguir (el cómo) perciben que no les importan lo más mínimo. Son profesionales que se dedican a su oficio, pero no sienten nada cuando piensan en su empresa y ese plan que persigue. Solo el porqué puede conectar con las emociones y crear pasión en las personas que trabajan en la organización.

Visto su impacto, es normal percibir que muchas empresas buscan, años después de ser creadas, un propósito lo suficientemente tentador y motivante para su equipo y para futuras incorporaciones. Muchas otras juegan con la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Desde mi punto de vista esto es forzar la máquina, es buscar cómo podemos disfrazar la empresa para que parezca lo que seguramente no es. Y está claro lo que son la mayoría, organizaciones enfocadas a conseguir un resultado económico máximo y en el mínimo plazo posible. ¿Puede ser que en muchos casos aquellos que hace tiempo fundaron una empresa, hoy ya no sean capaces de reconocer por qué existe? ¿Puede ser que hayan olvidado las razones de su creación? ¿Puede ser incluso que muchos empresarios del siglo pasado fundasen empresas simple y llanamente para ganar dinero?

No obstante, existen empresas que son una herramienta para conseguir algo, un propósito u objetivo vital y de suma importancia para su fundador o fundadores, y además ganan dinero. Este es el orden correcto. La empresa es el medio, no el fin. La empresa es un sistema legal que permitirá reunir un equipo de personas capaces de conseguir algo realmente grande, ambicioso y retador para todos. Evidentemente, lo que puede ser un propósito motivador para uno puede no serlo de otro, por eso es importante comprobar el alineamiento al seleccionar a las personas que se van a incorporar al proyecto.

¿Y qué sucede cuando una empresa no tiene propósito alguno, las personas trabajan en ella solo para maximizar el dinero y el poder (léase también el currículo) que puedan conseguir, y no hay otra excusa ni razón? Pues que nos hallamos en el mejor camino para conseguir equipos mercenarios y sin ninguna lealtad, personas al servicio del mejor pagador.

Vamos a ver algunos ejemplos de empresas con un propósito retador. Google declara este propósito: «Organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil». ¿Podríamos afirmar que es suficientemente ambicioso? ¿También retador? ¿Quién podría imaginarse hace 10 años que los coches automáticos de Google fotografiarían las calles de prácticamente el mundo entero? ¿Y que toda esa información sería accesible y gratuita? Eso por mencionar solo uno de los servicios que ofrece esta organización. Hoy en día Google (Alphabet, su matriz) tiene un valor aproximado de 700 000 millones de dólares y es una de las marcas más valiosas del mundo (hace solo algunos años eran Coca Cola, Apple y IBM quienes encabezaban el ranking).

¿Nos fijamos en el que fue su eterno rival: Yahoo!? Alrededor del cambio de siglo Yahoo! era una de las compañías tecnológicas más grandes del mundo, con un valor de 125 000 millones de dólares. Perdió de vista al cliente, porque sobresaturó su portal con publicidad. Los enormes beneficios que le aportó este negocio a corto plazo hicieron que se olvidara de las necesidades reales de sus clientes y que trabajara contra su propósito original: «Ser el servicio global de internet más esencial para consumidores y negocios».

Otro caso conocido es el de Starbucks, la compañía fundada por Howard Schultz. La cadena nació con el propósito de reinventar una actividad tan simple como tomar un café: la unión de una decoración cálida, práctica y casi familiar, con el hecho de que todos los clientes son tratados para que se sientan únicos y especiales, reinventó el sector. Hace unos pocos años Schultz contrató a un líder ejecutivo para que hiciera crecer la empresa y la llevara a nuevas cotas de excelencia empresarial. El resultado fue que, en menos de tres años, el valor de la acción cambió su tendencia y empezó a bajar al mismo ritmo que la cadena perdía clientes. La razón fue que se había producido una pérdida de enfoque en relación a su propósito: se habían colocado máquinas automáticas para preparar el café, se perdió el aroma a café en los locales, se puso una decoración corporativa estandarizada, y se implantó un enfoque real a indicadores de productividad, ventas a corto plazo, etc.

Estos ejemplos son de grandes marcas muy conocidas, y también existen muchas empresas anónimas o simplemente más pequeñas, con equipos que cada día persiguen su propósito. ¿Realmente queremos que nuestros equipos estén de verdad implicados? Las empresas con más implicación son aquellas en las que las personas que trabajan en ellas no solo lo hacen por argumentos prácticos y racionales. Lo hacen también por argumentos emocionales. Ponen sentimiento en su trabajo porque quieren ese propósito también para ellos y se sienten plenos cuando trabajan por un fin.

A esas empresas que persiguen un propósito les es más fácil retener talento (entornos motivadores) y conseguir a los mejores, porque muchos candidatos con varias ofertas sobre la mesa terminan decidiendo con el corazón o, al menos, desempatando con el corazón. De este modo, los nuevos empleados dirán: «Me gusta la empresa donde voy a ir a trabajar, el proyecto es apasionante, el equipo trabaja cohesionado, alineado y enfocado a un propósito. Es verdad que ese propósito puede representar un reto casi inalcanzable, pero sé que si alguna vez lo conseguimos, aunque sea dentro de unos años, nosotros habremos cambiado a mejor y estaremos orgullosos de lo que habremos conseguido».

Si en tu empresa no cuentas con un propósito claro, es posible que nunca dispongas de los mejores profesionales, y eso se nota a la larga. O simplemente puede ser que tu equipo nunca esté realmente implicado, o que si quieres contar con los mejores debas pagar más que otros. Y este tipo de empresas siempre estará en una posición de debilidad frente a los que luchan por un propósito.

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