Uno de los inconvenientes que afrontan las empresas a la hora de gestionar su reputación es la de pensar que ésta es un recurso táctico y no estratégico a su disposición.

Esto les lleva a pensar que para lograr una buena reputación es suficiente «actuar bien». Si bien tratar de comportarse de la mejor manera es un aspecto necesario, no es suficiente. Ya hemos visto como la imagen que tienen terceros sobre la compañía puede afectar sobre la reputación, sean sus opiniones más o menos fundadas.

Pensar en la reputación como un activo táctico también explica porque las empresas dejan este importante activo en manos de consultores externos o del departamento de comunicación.

La reputación de una compañía depende directamente de las decisiones estratégicas que ésta toma a lo largo del tiempo. Por lo tanto, el último responsable de tener una reputación favorable o desfavorable es la dirección general.

Es por este motivo que hoy en muchos países, como Estados Unidos o el Reino Unido, uno de los principales indicadores de performance de la dirección es la buena o mala reputación de la compañía, así como su evolución. Con esto quiero decir que si la ayuda de terceros puede ser muy útil en la gestión de una crisis o en su anticipación, la responsabilidad final siempre será de la dirección general de la compañía y de si sus decisiones han incorporado o no criterios reputacionales.

Por otro lado, y tal y como veremos en detalle en la Parte II, si la reputación es un activo tan importante que determina la diferenciación entre compañías, ¿por qué dejarlo en manos de un departamento de comunicación que generalmente no tiene ni los recursos ni la capacidad para movilizar las respuestas multidimensionales que requiere la gestión de la reputación?

La realidad es que ninguna organización será capaz de gestionar su reputación con éxito hasta que asuma que es un activo que depende del más alto nivel organizacional.

Una crisis puede aparecer en cualquier área de la empresa, ya sea en el lanzamiento de nuevos productos, sus operaciones, el trato a sus empleados, la aplicación efectiva de las regulaciones medioambientales, unas instalaciones en mal estado o de la incidencia de su imagen sobre su reputación.

Un buen ejemplo de ello es la central nuclear de Fukushima, que ya era algo obsoleta antes de que se produjera el terremoto y posterior tsunami en Japón en marzo de 2011. De hecho, la central llevaba cuarenta años funcionando y alguno de sus reactores iba a ser cerrado precisamente el mismo mes del incidente.

El caso de Fukushima es una prueba de que ampliar la vida de las centrales nucleares tiene su riesgo no sólo medioambiental sino reputacional y, especialmente, en sectores que ofrecen productos o servicios con beneficios abstractos o difíciles de entender y que suelen generar desconfianza y miedo, como es el caso de la energía nuclear, la biotecnología, etc.

Es por este motivo que los directivos deben entender la reputación como un reto más del día a día de su actividad que requiere de estrategia, procesos, recursos, adaptación, innovación y talento.

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