Utilizaremos este capítulo para definir el marco de actuación de una sport property en el camino hacia la generación de ingresos y empezaremos, como no, con una definición del marketing deportivo.

Marketing deportivo
Generación de ingresos a través del desarrollo y la explotación de los principales activos de una sport property —marca, estadio, instalaciones, campeonatos y deportistas—.

Como vemos, la definición es filosofía Show Me the Money! en su máxima expresión. Obviamente, se trata de una definición de cuño propio. Hay muchas otras que no son ni mejores ni peores, ni correctas ni incorrectas. En nuestro caso, pretendemos dejar claro una vez más que nuestro objetivo final, nuestra razón de ser en el marketing deportivo, es la captación de ingresos. Sin embargo, no se trata de conseguir el objetivo de cualquier manera. Así, la identificación de ingresos a la que se refiere la definición de marketing deportivo debe ser:

• Rentable: los gastos asociados a los ingresos generados no deben poner en riesgo su rentabilidad.
• Sostenible en el tiempo: idealmente buscaremos ingresos que podamos consolidar en la cuenta de resultados de manera recurrente. Por ejemplo, la venta de un paquete de patrocinio por varios años es más sostenible que la comercialización de una valla publicitaria en el estadio para uno o varios partidos.
• Tangible y medible: los ingresos deben ser fáciles de medir y reflejar en la cuenta de resultados de la sport property.

Ave sport marketer

El marketing deportivo y la generación de ingresos para sport properties no tendrían ningún sentido sin la participación y liderazgo del sport marketer. Encantado de conocerte amigo, y bienvenido a Show Me the Money! A partir de este momento tú, sport marketer, eres el centro de atención y deberás ponerte al servicio de tu sport property, donde se te exigirá máximo esfuerzo, trabajo estratégico, proactividad comercial, organización y creatividad. Yo intentaré ayudarte facilitándote método, experiencias propias y trabajo de observación y análisis de aquello que otros ya han puesto en práctica. Prepárate pues para trabajar duro, con máxima presión interna y de la opinión pública, y por supuesto prepárate para divertirte con este trabajo apasionante. Ave, sport marketer y bienvenido.

Productos y clientes

Entramos en materia y lo hacemos para hablar de productos y clientes, palabras que quizás suenen muy «frías» a algunos nostálgicos de la gestión deportiva, más habituados a referirse a emociones y seguidores. Seamos pues pragmáticos y hablemos de productos –unidades definidas y medibles− que pondremos a disposición de clientes –aquellas personas o empresas con las que estableceremos una relación de facturación−.

La tabla que sigue a continuación incluye una relación de los principales productos del marketing deportivo, clasificados en función de su categoría y destinatario final, que nos servirá de referencia para realizar planes de acción o sencillamente para observar el desempeño en el mercado de otras sport properties.

En primer lugar, fijémonos en la clasificación de la parte izquierda de la tabla. Es habitual referirse a los ingresos de una sport property «empaquetando» los productos en estas tres grandes familias:

1. Estadio y abonados, que incluye fundamentalmente los productos relacionados con la explotación de un estadio, tales como las entradas y los abonos;
2. Comerciales y marketing, integrada por los patrocinios, la publicidad, los derechos de imagen y las licencias de merchandising oficial y
3. Media, donde se encuentran los derechos de televisión, la página web y los canales en las redes sociales.

En mis primeros tiempos como sport marketer, y a propósito de la tercera familia de ingresos, recuerdo bien reuniones internas en el FC Barcelona y entrevistas con periodistas, en las que nos referíamos a la definición de mi principal cometido en aquel momento, «el desarrollo de los ingresos atípicos». Así, por aquel entonces, todos los ingresos que no provinieran del estadio o de la televisión –o sea, los comerciales y de marketing− se consideraban extraordinarios y fuera del funcionamiento normal del club. Concepto por supuesto totalmente caducado hoy en día, ya que nos referimos a las tres familias de productos por igual y de hecho, me atrevería a decir que justamente en los productos comerciales y de marketing es donde el sport marketer podrá tener un mayor nivel de incidencia y resultados en el corto plazo.

Volviendo a la tabla de productos, fijémonos en un detalle importante de su parte superior. Se trata de la separación de los productos en dos grandes grupos, B2C y B2B, en función de quién vaya a ser nuestro cliente final. Por un lado, en el grupo B2C —del inglés Business to Consumer—, incluimos aquellos productos que haremos llegar directamente al consumidor final, sin la intervención de intermediarios. Nos referimos principalmente al negocio tradicional de la mayoría de sport properties, basado en la venta de abonos y entradas para presenciar los partidos. Por otro lado, en el grupo B2B —Business to Business— encontramos los productos cuyos clientes son empresas, bien porque actúan como intermediarias para llegar al consumidor final, bien porque ellas mismas son las destinatarias finales de los productos.

En el grupo B2C de la tabla observaremos además que los productos licenciados y la restauración están marcados con una línea de puntos. Aunque por supuesto las sport properties pueden gestionar directamente los restaurantes del estadio o fabricar productos de merchandising con licencia oficial, en nuestro plan de acción asumiremos que estos productos estarán gestionados por terceros, y que por tanto serán considerados como B2B.

El sport marketer podrá comprobar que la mayor parte de su tiempo se centrará en los clientes de tipo B2B, es decir, en empresas, y que de los resultados obtenidos por todas ellas dependerá en gran medida el éxito en la búsqueda de los ingresos. En este sentido, es importante destacar que el sport marketer deberá considerar los retos de sus clientes B2B como suyos propios. Así, tengamos en cuenta que si un patrocinador ha conseguido sus objetivos hablará bien de nosotros a otros patrocinadores potenciales; si la empresa concesionaria de los restaurantes del estadio se gana bien la vida tendrá dinero para invertir en mejorar las instalaciones; y si damos más contenidos de los que marca el contrato al canal que tiene nuestros derechos de televisión, será más factible fidelizar al cliente y renovar el contrato con importes más altos.

Modelos de ingresos

Veamos a continuación cómo se distribuyen los ingresos de cada categoría en sport properties futbolísticas de diferente perfil y dimensión. En el gráfico siguiente vemos el porcentaje que supone cada familia de ingresos sobre el total en Torneos y Federaciones (Mundial 2010, UEFA y The FA inglesa); en los tres clubs de fútbol más importantes del mundo (Real Madrid, FC Barcelona y Manchester United) y en otros clubs de fútbol de diferentes países.

Analizando las cifras y observando lo que ha ocurrido en diferentes mercados durante los últimos años, podemos establecer hasta siete modelos en función del comportamiento del reparto de los ingresos de las sport properties (sin tener en cuenta los futbolistas a nivel individual).

1. Grandes federaciones y torneos. Su principal fuente de ingresos son los derechos de televisión, gracias a su alcance global. Prácticamente no tienen ingresos en concepto de estadio, ya que éstos se ceden a los comités organizadores (Mundial de fútbol) o a los clubs participantes (UEFA Champions League).
2. Clubs globales. Real Madrid, FC Barcelona y Manchester United presentan un reparto según el cual las diferentes categorías tienen un tamaño similar. Así, como resultado de la estrategia de expansión internacional, se ha reducido paulatinamente el peso de los ingresos procedentes del estadio, dando paso a un peso cada vez mayor de los ingresos de marketing y media.
3. Modelo alemán. Abanderado por el Bayern de Munich, este modelo presenta los ingresos comerciales como los de mayor dimensión, gracias sobre todo a la fortaleza del mercado de patrocinio de ámbito doméstico.
4. Modelo inglés. Destaca por la importancia de los ingresos procedentes de la explotación del estadio, gracias a cuestiones como la planificación de la venta de entradas o el éxito de comercialización de paquetes de hospitality.
5. Modelo italiano. A pesar de la reciente colectivización de la venta de los derechos de televisión, esta partida continúa liderando de manera destacada los ingresos de los clubs en Italia. El gran reto, conseguir atraer más gente a los estadios.
6. Modelo nacional. También presentando los ingresos de televisión como principal fuente de ingresos, incluimos en este modelo los clubs de categoría profesional de países con operadores televisivos económicamente fuertes y que no tienen potencial para emprender una expansión internacional.
7. Modelo tradicional. Incluye a los clubs de ámbito de actuación local y cuyos derechos de televisión no tienen valor económico. Se basa pues en la gestión de la venta de entradas y en la captación de abonados y de patrocinadores en la zona geográfica donde tiene lugar la actividad diaria del club.

Marketing deportivo vs convencional

En la parte final de este capítulo repasaremos, de forma breve y muy genérica, aquellos factores que son intrínsecos al marketing deportivo. Si bien yo siempre he pensado que el marketing convencional y el deportivo tienen más similitudes que diferencias —quizás condicionado por mi aprendizaje autodidacta a través de mi experiencia en el marketing más tradicional—, el sport marketer deberá tener en cuenta una serie de factores que influirán en su trabajo diario. Factores que sin su culpa o mérito generarán frustraciones y alegrías en el camino del sport marketer hacia el éxito y el dinero. Se tratará de tener en cuenta la necesidad de convivir con estos factores mientras se desarrolla el trabajo de la mejor manera posible.

De este modo, identificamos hasta diez factores o circunstancias que individualmente o en su conjunto condicionarán recurrentemente la labor del sport marketer:

1. Los resultados deportivos y el azar.
2. La influencia de las emociones en el proceso de toma de decisiones.
3. La diversidad de objetivos de los propietarios de sport properties.
4. La presión de la opinión pública.
5. La dificultad de conseguir mantener confidencialidad sobre los proyectos.
6. Las decisiones de tipo colectivo o tomadas por terceros.
7. La menor relevancia del precio como recurso determinante para impulsar las ventas.
8. La exposición de la demanda a grandes fluctuaciones, a menudo de difícil dimensionamiento previo.
9. La necesidad de luchar constantemente contra la competencia desleal procedente de multitud de frentes.
10. La ventaja de que el esfuerzo por conseguir captar un seguidor se compensa con la seguridad de mantenerlo de por vida.

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