Dejé la pesada caja de cartón encima de mi nueva mesa. El golpe resonó en los cristales del despacho. Mi nuevo lugar de trabajo estaba completamente vacío, olía a ambientador después del paso de la señora de la limpieza y transmitía una cierta sensación de frialdad y soledad. Sí, es verdad que las cristaleras transparentes del techo al suelo permitían una visión de 360º de todo lo que ocurría en la oficina, y podía ver a cada uno de los compañeros del departamento comercial, que a esa hora de la mañana empezaban a ocupar sus cubículos, taza en mano, después de servirse el primer café del día. Pero a pesar de su transparencia, esos cristales eran también unas paredes, una distancia física casi invisible, pero muy presente, que me alejaba imperceptible pero inevitablemente de los que hasta entonces habían sido mis colegas de departamento, los otros vendedores. Tan sólo había pasado una semana desde que me habían confirmado el ascenso.

Todo había sucedido muy deprisa: el anterior jefe de ventas había aceptado una oferta para llevar grandes cuentas internacionales en otra compañía, un puesto con clientes de mucha dimensión y viajes interesantes.

Desde la dirección de la empresa habían valorado diferentes opciones para sustituirlo y habían comenzado un proceso de selección en el que decidieron incluirme. Pasé las primeras fases del headhunting. Sabía que en el tramo final habíamos sobrevivido cuatro o cinco candidatos. Según mis informaciones, yo era el único candidato interno que había llegado a ese punto. Aunque desde dirección trataron de llevar el proceso de la forma más confidencial posible, en la Radio Macuto de la compañía, que se reunía cada mañana puntualmente en torno a la máquina de café, se decía que había también jefes de ventas de la competencia, algunos de ellos auténticos cracks con currículos exitosos.

A los finalistas del proceso nos hicieron pasar por un Assessment center. No había oído hablar mucho de este sistema de selección. Me explicaron que se trata de unas entrevistas de evaluación cada vez más habituales para escoger directivos. Valoran cómo te desempeñarás en tu futuro puesto de trabajo poniéndote ante situaciones concretas que te van a ocurrir.

Así, una mañana me encontré en el despacho de la empresa de headhunters a la que habían encargado la selección, junto a otras cuatro personas más. Al principio creí que eran mis rivales en la selección, pero pronto me explicaron que ellos eran los consultores de Recursos humanos que estaban al cargo de la búsqueda en aquella empresa. Ellos y ellas iban a interpretar los papeles necesarios para darme la réplica durante lo que iba a ser un auténtico juego de rol en el que representaríamos una situación típica del día a día de un departamento de ventas, una negociación de presupuesto. Al principio estaba un poco envarado, era casi como representarme a mí mismo, pero a medida que fui introduciéndome en el papel me lo pasé mejor. Mientras interpretaba a un jefe de ventas me sentí como si fuera uno de los actores que participaba en aquella obra de teatro que había ido a ver con Irene, mi mujer, El método Grönholm.

Después del jueguecito de rol, tuve que pasar todavía muchas pruebas más. Fueron tres meses enteros de entrevistas con headhunters, psicólogos, gente del departamento de Recursos humanos y, finalmente, mis propios jefes. Era inevitable que estuviese nervioso. La verdad es que difícilmente podía pensar en otra cosa a lo largo de todo el día. Y cuando, llegada la noche, en casa mi mujer y yo nos poníamos alguna serie en la televisión, en realidad no prestaba atención; no veía a los personajes y menos aún los escuchaba. Mi mujer me dijo un día que tenía la mirada perdida en algún punto del horizonte. «Pareces una de esas estatuas humanas inmóviles que se ponen en el centro de la ciudad y pasan horas sin desplazar un solo músculo del cuerpo; de verdad que únicamente te falta el disfraz y el maquillaje», bromeó comprensiva.

La mañana después de aquella conversación, cuando ya pensaba si tendría un futuro como cómico en las Ramblas de Barcelona, se supo el nombre del elegido. Yo, Alberto Baltasar, iba a ser el nuevo Jefe Nacional de Ventas.

El ascenso me había llegado por sorpresa. Al fin y al cabo –pensé– los esfuerzos realizados durante el año anterior no habían sido en vano. Tenía que reconocer que había progresado en buena parte gracias a los consejos de mi mentor, Pepe Mayor, el veterano y sabio vendedor jubilado. Nunca olvidaba sus enseñanzas y durante todo aquel año había procurado siempre tenerlas muy presentes en cada momento, tanto cuando estaba haciendo el trabajo de oficina —estudiar documentación y analizar— como cuando iba a visitar a algún cliente.

Rodeado por las cajas en el nuevo despacho, recordé cómo había recibido la noticia. El director comercial, Iñaki León, me lo había comunicado durante una reunión y, tras repasar la evolución de mis resultados y concretarme la oferta —que era suculenta—, me dijo:

—No te hemos escogido porque seas el mejor vendedor —comentó decidido mientras yo le observaba interesado por conocer la razón—. Hay otros comerciales que tienen resultados mejores, auténticos supervendedores, tú ya lo sabes. Pero el análisis detallado de tu perfil a través del assessment center y de las demás pruebas nos ha demostrado que eres el que tienes mejores cualidades para ser un buen jefe de ventas. No sé si alguien te lo ha comentado ya, pero te lo diré ahora porque es la máxima que has de tener más clara en esta nueva etapa que comienza: no es lo mismo ser un buen comercial que un buen jefe de comerciales. El director de ventas no tiene que vender, tiene que hacer que su equipo venda.

Me quedé reflexionando sobre lo que acababa de escuchar. Estuve a punto de sacar el bolígrafo y apuntármelo en un folio, por el énfasis que el director comercial había puesto en sus palabras. Entonces me acordé de Ramón, aquel vendedor estrella que año tras año conseguía los mayores bonus anuales y que, como se decía en el oficio, era capaz de venderle neveras a un esquimal. Ramón, un día que habíamos ido juntos a visitar a un cliente cuando yo acababa de llegar a la compañía, me dijo mientras estábamos en el coche: «Yo nunca querría ser jefe, la libertad de ir por mi cuenta visitando a clientes y la adrenalina de la venta, la emoción de lograr cerrar una buena operación… eso no lo cambio yo por un sillón de despacho». Y luego añadió: «Además, tienes que aguantar todos los problemas de cada vendedor, parece que seas su psicólogo».

La voz de Iñaki interrumpió mis reflexiones:

«Necesitamos que el departamento comercial no se pare. Estamos iniciando un nuevo ejercicio con objetivos de venta que van a ser exigentes y lo que menos nos convenía en estos momentos era traer a alguien de fuera. Tendría que pasar por un periodo de adaptación de al menos seis meses hasta que conociera a todo el mundo, se hiciera con su confianza y entendiera nuestros métodos de funcionamiento. Los resultados del ejercicio se resentirían. En este sentido, es bueno que el puesto lo asuma alguien de la cantera con buena proyección y madera de líder, como tú, que sepa cómo funciona nuestra sala de máquinas y empiece a actuar con rapidez. Además, esta es una empresa en la que la gente tiene que saber que puede progresar, crecer con nosotros».

Yo estaba arrellanado en el sillón donde el director comercial siempre acomodaba a las visitas, escuchando complacido todo lo que me decía. Sonaba muy bien. Aumento de sueldo, despacho nuevo, dirección de equipos. Música celestial. Casi estaba pensando ya en cómo me gastaría la primera nómina, que llegaría a la cuenta bancaria suculentamente engrosada. Pero entonces noté un pequeño cambio en su tono de voz, que se hizo más serio. Levanté la cabeza y volví a prestar atención.

«Queremos aprovechar la oportunidad que nos ofrece esta sustitución para dar una vuelta de tuerca al departamento», fue la frase que me hizo despertar de los sueños autocomplacientes. «Venimos de seis años en los que afortunadamente hemos vendido todo y más. Con el tiempo se han ido sumando a tu departamento muchas tipologías de comerciales, perfiles variopintos: hay algunos veteranos, se han incorporado varios recién llegados, tenemos vendedores al cargo de una zona geográfica, otros especializados en ciertos segmentos de la clientela. Qué te voy a explicar que tú no sepas ya, si los conoces a todos. Hemos ido creciendo de forma espontánea, casi anárquica, a medida que lo iban exigiendo las necesidades urgentes de la empresa. Pero no hemos tenido tiempo de racionalizar este proceso, de pensar si estamos actuando de la forma más eficiente posible. No sabemos si el equipo está suficientemente aprovechado, si los comerciales se encuentran motivados, si están dando lo mejor de sí mismos. Queremos entender por qué pasan las cosas, necesitamos analizar y ordenar. Así que hemos pensado en racionalizar el organigrama y estructurarlo más, hacerlo más profesional, habrá que nombrar unos jefes de área que te apoyen. Y de eso deberás ocuparte también, tu ayuda puede resultar fundamental para racionalizar el funcionamiento del departamento comercial y adaptarlo a la nueva etapa de crecimiento que nos gustaría para los próximos años. Si no realizamos este cambio cualitativo nunca daremos el salto: porque queremos alcanzar el número 1 del sector, el liderazgo».

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