Resumiendo lo visto hasta ahora, para conseguir sobrevivir en un mundo que raya lo caótico, las organizaciones necesitan cultivar su resiliencia, es decir, su capacidad de anticipar, afrontar, adaptarse y, en lo posible, aprovechar en su beneficio los cambios del entorno, además de prestar una mayor atención al impacto que ellas tienen sobre este.

La buena noticia es que la resiliencia organizativa es una capacidad que se puede desarrollar, aunque para ello las empresas necesitan actuar sobre las distintas dimensiones de su organización (estrategia, métodos de trabajo, tecnología, estructuras jerárquicas, personas, cultura y valores, liderazgo), sin perder de vista las interdependencias que existen entre esas dimensiones, ni la influencia que sobre las mismas tienen los cambios del entorno. En otras palabras, el desarrollo de la resiliencia de una organización es un desafío que debe ser abordado desde una perspectiva sistémica.

¿Qué supone esto? Lo primero de todo es tomar conciencia de los desafíos que implica que las organizaciones sean sistemas complejos funcionando en un entorno todavía más complejo. Por ejemplo, lo difícil que es hacer predicciones. Asumámoslo. Es prácticamente imposible hacer previsiones fiables observando solo ciertas partes de la organización. Asimismo, en un contexto de alta complejidad debemos evitar la práctica tan generalizada de tomar decisiones únicamente en base a promedios, ya que las medias pueden ocultar eventos improbables pero de alto impacto, capaces de alterar profundamente las dinámicas del sistema. Por estos motivos es aconsejable recurrir a modelos que nos pueden ayudar a ganar perspectiva sobre el conjunto del sistema y las interdependencias entre sus componentes, así como asegurarnos de que las previsiones no las construimos únicamente a partir de lo sucedido en el pasado, sino teniendo en cuenta también las oportunidades a las que nos enfrentamos en el presente, así como posibles eventos futuros y las reacciones que el sistema puede tener frente a estos eventos.

Otro ámbito en el que la complejidad de las organizaciones y su entorno plantean importantes desafíos es la prevención de riesgos. Frente a los riesgos de invertir demasiado en seguridad de los que nos advertía Wildavsky, una alternativa es invertir en soluciones que reduzcan la necesidad de previsiones. Un ejemplo son los métodos iterativos, de los que hablaremos más adelante, que no buscan evitar errores, sino que estos se produzcan rápido y a bajo coste, para que la organización pueda aprender de ellos y de esta forma aumentar su resiliencia. Otras posibilidades son desacoplar elementos del sistema, para evitar que fallos en alguno de ellos afecten a la totalidad de este, o asegurar la disponibilidad de recursos extra para hacer frente a aumentos imprevisibles de la demanda.

En tercer lugar, en un entorno complejo es mucho más difícil conciliar intereses o principios encontrados. De ahí, por ejemplo, la práctica cada vez más común de trasladar a clientes y usuarios ciertas tareas o decisiones que hasta ahora se tomaban dentro de la organización. De ahí también la necesidad de huir del pensamiento único y, en cambio, contar con personas con trayectorias profesionales y experiencias vitales diversas que aporten a la organización diferentes puntos de vista y maneras de pensar que le ayuden a encontrar soluciones creativas a los retos sin precedentes a los que se enfrenta cada vez con más frecuencia.

Todos estos desafíos hacen evidente la necesidad de aparcar la visión tradicional de las organizaciones heredada de la era industrial, que entiende la organización como un conjunto de circuitos y engranajes, para evolucionar hacia modelos más orgánicos, donde las metáforas dominantes están tomadas de la biología y otras ciencias de la vida. Una evolución del lenguaje que puede ayudarnos en cuanto puede impulsarnos a explorar cuáles son los mecanismos que aportan resiliencia a los sistemas complejos de la naturaleza, y de qué manera podemos replicar algunos de esos mecanismos en nuestras organizaciones.

Por ejemplo, el modo en que la heterogeneidad de los elementos de un sistema natural ayuda a que el sistema se adapte a un entorno cambiante, como los virus, que mutan para asegurar su supervivencia. O la forma en que el carácter modular de ciertos sistemas naturales impide que el impacto que recibe un elemento del sistema se propague a sus vecinos, como cuando la acción de los herbívoros crea zonas de menor combustibilidad en los bosques. O como la existencia de elementos que juegan roles superpuestos permite que si uno de esos elementos falla otro puede cumplir su función, como sucede con las múltiples líneas de defensa de las que está compuesto nuestro sistema inmunológico.

Asimismo, abordar la resiliencia de las organizaciones desde una perspectiva sistémica requiere tener presente el principio de equifinalidad, planteado por el biólogo Hans Driesch, y posteriormente desarrollado por Ludwig von Bertalanffy, fundador de la teoría general de sistemas, y por William T. Powers, fundador de la teoría del control perceptivo. Según este principio, en los sistemas abiertos un determinado estado final, una misma meta, se puede alcanzar a través de muchos medios potenciales y de muchas maneras, de forma que es posible lograr resultados iguales en sistemas que parten de condiciones iniciales muy distintas avanzando por distintos caminos.

Lo primero es entender en qué mundo nos movemos

Abordar la resiliencia de las organizaciones desde una perspectiva sistémica también significa aceptar que vamos a enfrentarnos con frecuencia con situaciones y problemas que caen dentro de lo que Dave Snowden, en su modelo Cynefin, denomina el universo no ordenado. Un contexto en el que debemos tomar las decisiones de forma diferente a como lo hacemos en el universo ordenado para el que la mayoría hemos sido educados.

Por si es la primera vez que oyes hablar de este modelo, Cynefin (kʌnɨvɪn) es una palabra galesa que literalmente significa lugar de múltiples pertenencias. Hace referencia a los factores del entorno que influyen en el modo en que las personas experimentamos y nos relacionamos con el mundo. Este es el nombre con que Dave Snowden, reconocido académico en el ámbito de la gestión del conocimiento, bautizó el marco conceptual que ideó allá por el año 2000 para ayudar a los dirigentes de las organizaciones a a) interpretar el entorno volátil e incierto al que se enfrentan y b) adaptar su forma de tomar decisiones a las particularidades de ese entorno.

Se trata de un modelo que hoy se emplea en muy distintos ámbitos, desde la consultoría estratégica a la lucha antiterrorista. El modelo Cynefin se utiliza principalmente para examinar las dinámicas de las situaciones, los conflictos y los escenarios de cambio y, a partir de ahí, identificar la mejor forma de actuar y tomar decisiones. Su principal valor radica en que ayuda a dar sentido a la diversidad de situaciones que se le plantean a un decisor en un entorno volátil e incierto. También ayuda a romper con viejas formas de pensar y a contemplar problemas hasta ahora considerados irresolubles desde perspectivas distintas.

El modelo Cynefin distingue entre el universo ordenado y el universo no ordenado. El primero es un mundo donde las relaciones causa efecto son perceptibles y la respuesta correcta se puede determinar en base a los hechos. El segundo, al que nos enfrentamos cada vez con más frecuencia, y que es donde sobre todo se pone a prueba la resiliencia de las organizaciones, es un mundo donde no existen relaciones causa-efecto evidentes ni inmediatas y el camino a seguir lo marcan las pautas emergentes que detectamos en el entorno. La tesis de Snowden es que nuestra eficacia (y la de nuestras organizaciones) depende de que seamos capaces de adaptar nuestra forma de abordar problemas y tomar decisiones a la realidad de las diferentes situaciones a las que nos enfrentamos. Y para eso tenemos que empezar por ser capaces de identificar en qué mundo nos movemos.

En el universo ordenado, Snowden diferencia entre el dominio de lo simple (o de lo obvio) y el dominio de lo complicado (o conocible), mientras que en el universo no ordenado distingue entre el dominio de lo complejo y el dominio de lo caótico.

En el dominio de lo simple las relaciones causa-efecto son lineales y admiten poca discusión. Aquí la secuencia típica de toma de decisiones comienza por percibir a través de nuestros sentidos la situación a que nos enfrentamos, para después valorar y categorizar hechos y datos y, finalmente, aplicar una respuesta conforme a la mejor práctica que hayamos predeterminado para ese caso.

En cambio, en el dominio de lo complicado, si bien existen relaciones causa-efecto estables y detectables, es posible que no las conozcamos del todo. Pero podemos llegar a conocerlas, y eso a pesar de que, en general, las relaciones son múltiples, están separadas en el tiempo y en el espacio y son difíciles de entender en su totalidad. Además, ante una misma situación, puede haber más de una respuesta correcta, con lo que aquí la secuencia de decisión más recomendable pasará por capturar datos, analizarlos en detalle, y responder de acuerdo con la interpretación resultado de ese análisis. Es el tipo de situaciones y problemas para los que nuestra educación nos ha preparado a la mayoría y para los que muchas veces en las empresas buscamos la ayuda de consultores expertos.

Sin embargo, en el universo de lo no ordenado las cosas son muy diferentes. Por una parte tenemos el dominio de lo complejo, que a estas alturas del libro nos debería empezar a resultar familiar. Aquí existen patrones que podemos percibir, pero, dado el elevado número de factores que intervienen y el aun más elevado numero de relaciones que existen entre esos factores, las relaciones causa-efecto solo las podemos identificar en retrospectiva. Aunque tampoco es de mucha ayuda, porque luego estos patrones no suelen repetirse. Por esto, cuando nos movemos en el dominio de lo complejo, la clave es hacer pruebas y experimentos para detectar patrones, y, a continuación, decidir una respuesta que nos ayude a estabilizar los patrones que consideramos deseables o a desestabilizar aquellos que no nos interesen.

El segundo dominio dentro del universo de lo no ordenado es el dominio de lo caótico. Aquí las relaciones causa-efecto son imposibles de determinar, ya que cambian constantemente, así que hacen falta respuestas inmediatas, porque tampoco hay tiempo para experimentos. En este dominio no queda más alternativa que actuar rápido y establecer restricciones para tratar de estabilizar el sistema y luego ver si somos capaces de detectar patrones que puedan orientar nuestras acciones posteriores. Es decir, ya no se trata de buscar una respuesta correcta, sino de dar con soluciones que funcionen, y funcionen rápido.

Aunque, a menudo partimos de un quinto escenario, que Snowden representa como un agujero en el centro de su modelo y denomina el dominio de lo desordenado. Son aquellas situaciones en las que no conseguimos saber en cuál de los cuatro dominios anteriores nos encontramos. En esos casos el reto es descomponer las situaciones a las que nos enfrentamos en sus partes y clasificar rápidamente cada una de esas partes en su dominio correspondiente, para poder darle un tratamiento adecuado en función de sus particularidades.

De todas formas, lo importante es que entendamos que en el mundo BANI que describimos al principio del libro nos vamos a encontrar con más frecuencia en alguno de estos tres últimos dominios, y que es aquí donde principalmente se pone a prueba la resiliencia de nuestras organizaciones. Por esta razón, si nuestro objetivo es construir organizaciones resilientes, capaces de sobrevivir o incluso prosperar en ese mundo no ordenado, debemos considerar la capacidad de una organización de adaptar su forma de tomar decisiones a las peculiaridades de su entorno como una dimensión de su resiliencia o, cuando menos, como un antecedente de esta.

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