El concepto de corporate venturing se ha adoptado de manera genérica para todas aquellas iniciativas corporativas que incluyen la colaboración con startups, así como las acciones corporativas que utilicen metodologías parecidas. Así, por ejemplo, vamos a incluir en esta categoría los hackathons, el intraemprendimiento, y los free tools (herramientas gratuitas) como iniciativas de corporate venturing, sin cumplir estrictamente con el concepto.

Los motivos por los que las corporaciones se han sentido atraídas por las startups han ido evolucionando a lo largo del tiempo. Es cierto que las iniciativas emprendedoras e innovadoras atraen a todo el mundo, pero las corporaciones tienen que justificar sus acciones. Las inversiones de las corporaciones en startups inicialmente estaban muy ligadas a unas expectativas de altos retornos financieros. Monitorizar nuevas tecnologías e influir en las decisiones clave de la compañía relacionadas con ellas también ha sido una motivación importante, pero los hechos dicen que las inversiones en startups históricamente han estado ligadas a los ciclos de los mercados de capitales. Los retornos obtenidos por la IPO de una startup después haber invertido en ella poco tiempo atrás son muy atractivos. Posiblemente, algunos recuerden las espectaculares salidas a bolsa de las startups participadas por operadores de telecomunicaciones durante la época de las puntocom en 1990-2000. Todo ello acabó con el fin de la burbuja puntocom, como todos sabemos.

Lo mismo ocurrió en 1973 con el colapso del mercado de las IPO, y en 1987 con el crash del mercado de capitales en Estados Unidos. Posteriormente, a partir de 2005 se volvieron a activar las inversiones en startups, pero esta vez la motivación estaba más relacionada con la innovación y la búsqueda de nuevos mercados emergentes. La globalización, las nuevas tecnologías aplicadas a la industria y la insuficiencia de la innovación interna relanzaron este ciclo, aunque con algunas características propias muy diferentes que ahora comentaremos. En términos de innovación, las corporaciones actuales se enfrentan a unos retos diferentes a los de hace cuarenta años:

• Fuerte presión por la innovación más radical: el ciclo de vida de los productos cada vez es más corto, los estándares de mercado cambian y la velocidad de transformación cada vez es más rápida
• La disrupción es la nueva norma: los clientes incorporan tecnologías disruptivas y nuevos modelos de negocio mucho más rápido que antes. La disrupción viene de todas partes
• Las megatendencias configuran un nuevo entorno competitivo. Varias tendencias emergentes ya son una fuente de oportunidades en nuevos mercados que se están creando: urbanización y movilidad, sostenibilidad y cambio climático, globalización, digitalización, etc.

El entorno está cambiando y las corporaciones tienen que adaptar su organización y su propuesta de valor para ser competitivos en esta nueva realidad. Cuando se cuestiona la necesidad de colaborar con startups, a veces se hace desde una perspectiva de autosuficiencia o prepotencia, debido a la potente musculatura del área de innovación de algunas corporaciones. Sin embargo, las corporaciones no pueden ignorar las startups. Las empresas que buscan la innovación más radical necesitan colaborar con startups como una fuente de oportunidades para ser disruptivos en sus mercados (o en nuevos mercados). El nivel actual de disrupción de las startups ha creado la necesidad de desarrollar modelos más ágiles y rápidos de colaboración.

Existen muchos modelos de colaboración —acuerdo de licencia, joint venture, proveedor/cliente, etc.— y, en general, cualquier acuerdo mercantil de colaboración entre dos empresas nos puede servir. La participación en el capital es un modelo de colaboración más a tener en consideración en algunas ocasiones, como veremos más adelante. La combinación de estos modelos aporta equilibrio entre la velocidad y la agilidad de la colaboración versus el control y la dirección estratégica que representa la inversión.

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